ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ «ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ, ПРАВО»

Кафедра «Экономика и Информационные Системы»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Логический поэтапный анализ и решение проблемы применительно к конкретному примеру.

Тема: Проектирование бизнес-плана. Как правильно составить, сделать высокоэффективным и реализовать бизнес-план в предельно сжатые сроки на предприятии торговой специализации.

Проверил: Будашевский В.Г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 2

Понятие о бизнес-плане. 3

Часть 1. Базовые основы теории. Основы планирования на предприятии. Планирование на предприятии в рыночной экономике. 7

1.1 Формы и методы планирования 7

1.2 Цель, задачи, функции бизнес-плана. Типы бизнес-планов. 13

1.3 Разработка бизнес-плана и его разделы. 15

1.4 Этапы организационного проектирования. 19

1.5 Оценка изменений организационной структуры. 20

Часть 2. Состав бизнес-плана и комплекс практических рекомендаций при составлении. 22

2.1 Определение предмета. 22

2.2 План и цель. Система планирования и процесс планирования продаж. 24

2.3 Интеграция планов с другими системами. 26

2.4 Как «продать» высокий план? 26

Бизнес-планирование деятельности фирмы. Общая структура бизнес-плана. 27

Часть 3. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации. 52

3.1 План решения проблемы. 52

3.2 Объект анализа. 52

3.3 Проблемная ситуация. Понятие проблемы. 52

3.4 Постановка проблемы. 53

3.5 Стандартное решение. 53

3.6 Случай-Аналог. 53

3.7 Ограничения. 54

3.8 Замена проблемы моделью. 54

3.9 Поиск продуктивных вариантов решения. Выбор критериев для сравнения и отбора лучших вариантов решения. 55

3.10 Сравнительный анализ вариантов решений и отбор лучших. 62

3.11 Прогнозные оценки последствий выбранного варианта решения. 63

3.12 Решение. 63

3.13 Разбор полётов. 64

Часть 4. Количественные методы решения проблем. 65

4.1 Управленческие решения в условиях неопределённости инновационного риска. 65

4.2 Сетевая модель планирования. 66

4.3 Оптимизация. Методы: графо-аналитический и симплекс-анализ. 79

Эпилог. «Ключ к успеху». 82

Список используемой литературы 84

Приложение. Довесок. 85

A. Дедуктивное умозаключение. 85

B. Индуктивное умозаключение. 85

C. Умозаключение по аналогии. 85

 

Краткое содержание

Введение

Часть 1. Базовые основы теории.

Часть 2. Состав бизнес-плана и комплекс практических рекомендаций при составлении.

Часть 3. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации.

Часть 4. Количественные методы решения проблем.

Заключение («Эпилог»).

Введение.

Ситуация на рынке меняется каждый день: появляются новые конку¬ренты, активизируются старые, изменяются законодательство и рас¬становка политических сил в регионах, появляются новые товары и услуги, меняются требования клиентов. План, составленный на год, может оказаться неактуальным уже через несколько недель. Не толь¬ко ситуация «за окном» может стать другой, но и внутри компании она также подвижна: корректируются цели и приоритеты, появляют¬ся новые возможности, новые идеи, новые технологии, товары, услу¬ги, уходят и приходят сотрудники, изменяются средний счет и ворон¬ка продаж. Это означает, что способы достижения целей продаж также должны корректироваться, а значит, должен корректиро¬ваться и план продаж, и в целом бизнес-план.

Составление более краткосрочных планов (на квартал или даже на месяц) — не лучший выход. Дело в том, что чем больше горизонт планирования, тем более смелыми, амбициозными, серьезными будут цели, тем более продуманными окажутся планы. Всегда, когда компания расширяет горизонт планирования с месяца или квартала до года, руководство и сотрудники видят (и реализуют) возможно¬сти, которые не замечали ранее. Если компания расширяет горизонт планирования с года до 3-5 лет, происходит то же самое, но в еще больших масштабах.

Инвестиционная привлекательность таит в себе политические, финансовые риски. Совсем недавно в России стала создаваться серьёзная основа с дополнительным финансированием. Готовится персонал, который обслуживает клиентов и занимается предоставлением огромного спектра услуг. Прогнозные программы в России очень осложнены (в основном краткосрочные, реже – среднесрочные), долгосрочных стратегий развития в стране практически не существует. Все внешнеторговые операции впоследствии становятся всё менее доходными. И это несмотря на налаженные связи с европейским сообществом, надёжным партнёром во внешнеторговых сделках.

Таким образом, предвидеть что-то или систематизировать в российских условиях порой просто невозможно (основной фактор – неопределённость, непредсказуемость и экстремальные ситуации). При этом многие понимают, что секрет подготовки бизнес-плана – это тоже своего рода ноу-хау, уникальный технологический процесс, строящийся по своим законам с целью инновационного прорыва, который в России изначально был заимствован только по примеру западных корпораций. А если возникают такие описанные последствия нерешения плана, происходит снижение индивидуальности России, расширение перспективы и преемственности опыта в экономике, которые исходят с Запада, в отличие от Российской Федерации вовсе не являющегося слабым или отсталым. Как показывают многие случаи, в нашей стране не хватает или вообще отсутствуют специалисты по реализации инвестиционных программ и проектов или интеллектуальных продуктов, поскольку рынку интеллектуальной собственности в нашей стране места нет. Это дело никак не практикуется. И эта проблема, как известно из истории, всегда решалась в лучшем случае через бизнес-планирование, в худшем – «война, план (5-летка) покажут». Но необходимо набираться собственного опыта, начать учиться на своих или чужих ошибках, а не на бесполезных учебниках. Главным направлением при этом должна выступать внешнеэкономическая деятельность малого и среднего бизнеса. И не по принципу «купи– продай», а должен свершиться переход в производственную зону с выпуском поднимающихся на качественно новый уровень товаров. В России же в настоящее время идёт массовое изготовление достаточно дешёвых товаров, качество которых среднее и ниже. Нужно решать вопросы по внешнеэкономической деятельности, которые появляются со временем и которых уже на сегодняшний день, к сожалению, накопилось очень много. Следует проводить семинары, учения, круглые столы, сессии, совещания и заседания, ежегодные международные форумы и всё остальное, что называется «ПЛАН». Только в последнее время официально начали создаваться специальные подразделения, которые помогают предприятиям выбираться из ряда осложнений и непростых ситуаций. Подобные отношения постепенно приходят в норму и в законченный вариант, обретают хоть какую-то видимость порядка, а также, пусть и минимальный, символический смысл. Ясно одно: система испытывает изменения, система, хоть и черепашьими темпами, но верно пододвигается к модернизации, к переделу (правда часто не в интересах граждан страны).

Одним из требований, предъявляемых к российским предприятиям в международной сфере, является ведение бухгалтерского учёта и отчётности, документооборота и системы приведения ревизии к международному образцу и к общепринятым в мире канонам (естественно, для уточнения имеются в виду ведущие страны мира – доминирующие экономически развитые и сильные в военно-политическом отношении державы). Определить перспективы развития страны население, занятое в бизнесе предпринимательской активностью, призвано посредством составления бизнес-планов.

Одним из направлений улучшения экономической обстановки в Челябинской области должно стать возрождение торговых отношений между остальными субъектами РФ.

Опыт работы на российском рынке в течение последних пяти лет, в том числе участие в торговом караване «Великий российский путь», показал, что наиболее целесообразным решением этой проблемы может быть создание развёрнутого бизнес-плана, предусматривающего выполнение ряда действий по усовершенствованию основных показателей предприятия и поиску новых финансовых перспектив при поддержке крупных инвесторов рынка.

Реализация бизнес-проекта одновременно будет способствовать реше¬нию проблемы Челябинской области по сохранению имеющихся и созда¬нию новых рабочих мест, а также улучшению экономики Уральского региона в целом.

Выше мы выяснили, что рыночные механизмы устанавливают рам¬ки деятельности любой фирмы. Но эти рамки — общие для всех фирм, вступающих на рынок. Между тем некоторые фирмы добиваются успе¬ха, а их владельцы богатеют, тогда как другие фирмы еле сводят концы с концами, а то и разоряются. Причина столь различных результатов коммерческой деятельности — неодинаковое умение руководителей фирм адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, и вы¬брать правильную экономическую политику фирмы.

Правила такого выбора довольно универсальны, идет ли речь о ма¬леньком семейном предприятии или гигантской фирме с десятками ты¬сяч занятых. Конечно, изучить эти правила детально в рамках данной контрольной работы невозможно, но составить о них общее представление и по¬нять, где могут подстерегать ошибки, — задача реальная. Для этого рас¬смотрим основные правила рациональной организации коммерческой деятельности фирмы через призму бизнес-плана, т. е. познакомимся с правилами грамотной организации коммерческой деятельности.

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2069, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Понятие о бизнес-плане.

Бизнес-план — документ, обычный для большинства стран с разви¬той рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и в российской практике как государственными организациями (например, Министерством экономики или Госкомите¬том по управлению государственным имуществом), так и коммерчес¬кими банками.

Ключевые диагностические признаки:

Бизнес-план — это документ, в котором:

1) описываются все основные аспекты будущего коммерческого предприятия;

2) анализируются проблемы, с которыми оно может столкнуться;

3) определяются способы решения этих проблем.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?» Для любой фир¬мы и любого предпринимателя (особенно если он новичок) очень важ¬но реально составить бизнес-план в соответствии с определенными тре¬бованиями и провести входящие в его состав специальные расчеты. Это поможет заранее увидеть будущие проблемы и продумать пути их пре¬одоления.

Бизнес-план — описание основных аспектов, с которыми сопряжена реали-зация нового коммерческого проекта.

Бизнес-план помогает предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

1) изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта нужной продукции, соизмерить их с возможными ценами продаж и определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

3) обнаружить возможные «подводные камни», подстерегающие но¬вое дело в первые годы его реализации;

4) установить показатели, по которым можно будет регулярно опре¬делять состояние своих дел.

Конечно, степень детализации бизнес-планов может быть различной. Одно дело — открыть видеотеку для жителей своего микрорайона и со¬всем другое — организовать изготовление садового инвентаря или та¬буретов для кухонь. В первом случае надо только выяснить, у кого и по какой цене вы сможете регулярно покупать кассеты с записями, а раз¬местить видеотеку можно и у себя дома. Во втором — проблема ресурс¬ного обеспечения должна продумываться куда серьезнее, вплоть до под¬писания предварительных соглашений о покупке металла и древесины с будущими поставщиками.

Бизнес-план — документ на перспективу, и составлять его рекомен¬дуется на 3—5 лет вперед. При этом в зарубежной практике принято да¬вать основные показатели для первого года в помесячной разбивке, для второго — в поквартальной, и лишь начиная с третьего года можно ог¬раничиваться годовыми показателями. В отечественной практике, где возможность надежного прогнозирования пока неизмеримо ниже, дос¬таточно составления бизнес-плана на два года вперед и в разбивке по кварталам.

Глубинная причина неудач — плохая подготовка к созданию фирмы, неквалифицированный прогноз своей будущей деятельности.

Составление бизнес-плана позволяет снизить риск такой неудачи, хотя и не дает стопроцентной гарантии успеха.

Бизнес-план

Бизнес-план — это план развития предприятия, необ¬ходимый для освоения новых сфер деятельности фир¬мы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организа¬ций на очередном этапе их развития. Чаще бизнес-пла¬ны создаются при создании предприятия или в пере¬ломные моменты его существования.

Основные цели бизнес-плана:

• направление деятельности предприятия в соответ¬ствии с потребностями рынка,

• определение видов деятельности и источников ее финансирования,

• прогнозирование возможных трудностей и путей их преодоления.

Бизнес-план — это документ, предназначенный не только для внутреннего использования. Он в значитель¬ной степени адресован потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию, выгодно пред¬ставляющую перспективы развития организации. На¬личие бизнес-плана — едва ли не обязательное условие для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов. Кроме того, он предназначен и для потенци¬альных клиентов и партнеров.

Нередко бизнес-план готовится в нескольких вари¬антах. Наиболее полный вариант создается для внут¬реннего использования, менее развернутые варианты — для потенциальных инвесторов, государственных учреж¬дений, клиентов, партнеров, кредиторов и т. д. Это не означает, что в разных вариантах бизнес-плана может содержаться разная информация. Просто каждый вари-

ант в различной степени детализирует разные вопросы, представляющие интерес для тех, кому он адресован.

Обычно бизнес-план включает в себя ряд составных частей.

1. Титульный лист и оглавление. Титульный лист включает заголовок плана, дату его создания, указание на то, кем подготовлен план, полное имя и адрес фир-мы, а также указание того, для кого был подготовлен план. Оглавление должно давать четкое представление о содержании бизнес-плана. Нельзя допускать его пере¬полнения деталями. В то же время в нем должно содер¬жаться самое существенное, касающееся содержания бизнес-плана.

2. Резюме. Резюме является едва ли не самой важ¬ной частью документа, а потому оно должно быть со¬ставлено таким образом, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана.

Резюме обычно включает три части: а) введение, включающее цели плана, коротко выраженную суть про¬екта; б) сжатое описание наиболее важных частей биз¬нес-плана; в) заключение, в котором обобщаются наибо¬лее важные с точки зрения будущего успеха предприни¬мателя факторы; в этой части могут также описываться основные действия, которые должен совершить предпри¬ниматель.

Как правило, во введении рассматриваются общая перспективность избранного вида деятельности, прибли¬зительные сроки реализации проекта, прогноз прибыль-ности и окупаемости проекта.

3. История дела (при условии, что предприятие дей¬ствует уже некоторое время). Здесь должна содержать¬ся информация о том, когда дело было основано, какие этапы развития оно прошло, какие продукты или услу¬ги производились.

4. Описание продуктов или услуг, производимых организацией. Эта часть нужна для того, чтобы по¬тенциальные инвесторы получили четкое представление о том, какие продукты и услуги будут предложены на рынке. В данном разделе должно содержаться как само описание товара, увязанное с потребностями клиентов, так и описание товаров, производимых конкурентами. Естественно, здесь же должны содержаться объяснения того, почему предлагаемый продукт или услуга в боль¬шей степени соответствует потребностям покупателей. При наличии зарегистрированной торговой марки, патентов, авторских прав об этом также должна содер¬жаться информация.

5. Описание положения в отрасли. Здесь необходи¬мо показать абсолютные размеры рынка, его основные сегменты, то есть группы потребителей. Желательно привести сведения, свидетельствующие о том, что ры¬нок склонен к росту или, напротив, к застою. Здесь же следует привести сведения о возможной потенциальной доле предлагаемого товара на рынке.

6. Описание конкурентов, оценка и выбор конку¬рентной стратегии. В бизнес-плане должны быть опи¬саны выбранные стратегии и их конкретное примене¬ние. Должно быть указано, как будет реализована стра¬тегия, что для этого необходимо (например, привлече¬ние новых специалистов, приобретение нового оборудо¬вания), что может способствовать повышению конку¬рентоспособности организации. Желательно привести основные объекты конкурентной борьбы, то есть те ка¬чества и аспекты производимого продукта, которые по¬могут сделать его более конкурентоспособным (напри¬мер, надежность, эстетичность, цена, безопасность, сер¬вис и т. д.). Этот перечень должен дополняться прямым указанием на то, какими качествами предлагаемый про¬дукт будет превосходить аналогичные товары, выпус¬каемые конкурентами.

Если предприниматель намерен предпринимать ка¬кие-то действия, необходимо привести анализ того, ка¬кие ответные действия со стороны конкурентов возможны, как они могут воздействовать на фирму, когда это может произойти, каков будет результат этих действий, имеются ли средства, способные минимизировать послед-ствия этих действий.

7. Производственный план. Этот раздел должен со¬держать ответы на вопросы об основных технологиях, используемых в производстве, о структуре производ¬ственного процесса, сырье и оборудовании, которые для него необходимы, структуре издержек, возможностях развития производства. Кроме того, здесь же должны содержаться сведения о контроле качества, месте рас-положения производства. Необходимо стремиться, что¬бы этот раздел был написан понятным для неспециали¬ста языком.

8. План маркетинга. Этот раздел бизнес-плана со¬держит информацию о стратегии маркетинговой деятель¬ности фирмы, перспективности и емкости предполагае¬мого рынка. Целесообразно включить в этот раздел от¬веты на вопросы о том, какие группы покупателей мо¬гут быть выделены на отраслевом рынке, на какие груп¬пы намерено ориентироваться предприятие, какой бу¬дет его ценовая политика, какой уровень чистого дохо¬да планируется, как товар будет распространяться, как будут использоваться такие способы продвижения това¬ра, как реклама, пропаганда, личные продажи и стиму¬лирование сбыта.

9. Организационный план. Этот раздел должен со¬держать информацию о форме собственности, выбран¬ной фирмой, типе организационной структуры фирмы, об основных пайщиках и акционерах, составе совета директоров, распределении полномочий между управ¬ляющими фирмы. Если фирма существует несколько лет, необходимо описать историю формирования собствен-ности, изменения, которые произошли с ней.

10. Финансовый план и оценка риска. Финансовый раздел бизнес-плана включает баланс организации, план прибылей и убытков, прогноз движения наличности. Здесь же можно указать, какие источники будут ис¬пользоваться для привлечения капитала (выпуск обли¬гаций, акций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), каким требованиям будет подчиняться использование привлеченных средств и т. д.

Кроме того, при составлении бизнес-плана должен быть проведен анализ изменений текущей чистой сто¬имости проекта, то есть показателя эффективности ин¬вестиций в проект.

11. План исследований и разработок. Если фирма предполагает или уже проводит исследования и разра¬ботки, то в соответствующем разделе бизнес-плана дол¬жна содержаться информация о величине затрат на ис¬следования, сравнение затрат на НИОКР с соответству¬ющими затратами фирм конкурентов, а также сведе¬ния о направлениях исследований и разработок, о ква¬лификации персонала, оснащенности отдела НИОКР, его реальных достижениях и т. д.

12. Оценка и страхование риска. Необходимо ука¬зать политические и коммерческие риски, хозяйствен¬ные риски, риски, обусловленные природными факто¬рами, риски, обусловленные поведением партнеров, и риски, связанные с неопределенностью. Кроме того, здесь же обязательно должны быть указаны меры, которые могли бы снизить уровень рисков (использование мето¬дов прогнозирования, страхование и т. д.).

13. Приложения. В данном разделе необходимо при¬вести график, отражающий основные мероприятия и ответственных за их проведение лиц. Кроме того, здесь же содержатся схемы, диаграммы, таблицы, которые предназначены для облегчения восприятия материала.

Особо в бизнес-плане может освещаться вопрос об имидже и потенциале организации. Как правило, это также делается в специальном разделе.

 

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой про¬ектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании. Инновационный про¬ект любого уровня должен включать следующие разделы:

♦ содержание и актуальность проблемы (идеи);

♦ резюме руководителя проекта;

♦ «дерево целей» проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

♦ система мероприятий по реализации «дерева целей» проекта;

♦ комплексное обоснование проекта;

♦ комплексное обеспечение реализации проекта;

♦ характеристика НТС;

♦ экспертное заключение проекта;

♦ механизм реализации проекта и система мотивации.

 

Часть 1. Базовые основы теории. Основы планирования на предприятии. Планирование на предприятии в рыночной экономике.

1.1 Формы и методы планирования

В рыночной экономике планирование становится особенно ак¬туальным. Разработка грамотного плана экономической деятель¬ности предприятия обеспечивает эффективность производства, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.

С планирования начинаются создание и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в усло¬виях рынка приводит, как правило, к большим экономическим потерям и неплатежеспособности предприятий. Рынок не отрица¬ет плановость: он перемещает ее в первичное производственное звено — предприятие.

В экономической литературе нет единого подхода к определе¬нию планирования в условиях рынка, поэтому ниже приведено несколько понятий, раскрывающих смысл «планирования».

Планирование — одна из важнейших предпосылок оптималь¬ного управления производством на предприятии. Планирование — это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

Даже формальное планирование, отмечает Ф. Котлер, сулит немало выгод:

• поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

• ведет к более четкой координации предпринимаемых фир¬мой усилий и установлению показателей деятельности для после¬дующего контроля;

• делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

• более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Таким образом, под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установ¬лению целей и задач его функционирования.

Процесс планирования представлен на рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Планирование в системе предпринимательства

Руководители предприятия должны учитывать, что планиро¬вание — это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в про¬цессе хозяйствования. Планирование базируется на данных про¬шлого, но стремится определить и контролировать развитие пред¬приятия в перспективе.

Форм планирования деятельности фирмы две:

• планирование деятельности фирмы на рынке;

• внутрифирменное планирование. Как правило, они взаимосвязаны. Планирование деятельности предприятия позволяет:

• осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

• побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

• определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

• подготовить предприятие к внезапным изменениям рыноч¬ной конъюнктуры;

• четко формализовать обязанности и ответственность всех ме¬неджеров фирмы.

Планирование и прогнозирование — важнейшие составные части управления предприятием, без которых невозможна успеш¬ная работа предприятия. С их помощью можно:

• предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;

• более рационально использовать все ресурсы предприятия;

• избежать риска банкротства;

• более целеустремленно и эффективно проводить научно-тех¬ническую политику на предприятии;

• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнкту¬рой рынка;

• повышать эффективность производства и улучшать финансо¬вое состояние предприятия.

Но для того чтобы прогнозирование и планирование могли выполнять эти функции, они должны быть построены на научных принципах и методах.

Переход предприятий в России на условия самоуправления и самофинансирования предполагает определение приоритетов для предприятия в целом и отдельно для всех его структурных подраз¬делений на основе конкретных количественных и качественных показателей, достижение которых становится главной и обяза¬тельной перспективной задачей.

Целевую ориентацию системы планов рассмотрим на примере группировки планов по срокам исполнения (рис. 2).

Перечисленные Планы, разработанные на основе долгосроч¬ной целевой программы, находятся в организационно-иерархи¬ческой подчиненности. Стратегический план определяет важней¬шие виды продукции, объемы финансирования, эффективность. Долгосрочные планы определяют укрупненную номенклатуру. Среднесрочные планы основываются на заказах потребителя и номенклатурных нормах и нормативах. Текущий план основыва¬ется на натуральных нормативах по видам изделий и детальных стоимостных и трудовых нормативах. Оперативно-календарный план распространяется на все цехи, участки, бригады, отражаясь в основном на подетально-натуральных нормах и нормативах.

Координация планов осуществляется на протяжении всего пе¬риода разработки и выполнения долгосрочного плана. После ос¬воения производства новых изделий все, что связано с их разра¬боткой, исключается из долгосрочного плана и повторно включа¬ется в систему оперативно-календарного плана действующего производства. На отдаленную перспективу включаются новые цели, и все повторяется сначала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Группировка планов по срокам исполнения

На рис. 3 приведены виды планирования в системе предпри¬нимательства.

Планирование можно классифицировать:

1. По степени охвата сфер деятельности:

• общее — планирование всех сфер деятельности предприятия;

• частное — планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

• технико-экономическое — поиск новых возможностей, со¬здание определенных предпосылок;

• оперативно-производственное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

• производства;

• сбыта;

• финансов;

• кадров.

4. По периодам:

• текущее технико-экономическое планирование на срок от месяца до года работы предприятия;

• перспективное технико-экономическое планирование на сроки свыше года (с разбивкой на среднесрочное — до 5 лет и долго¬срочное — на срок более 5 лет).

Для оценки эффективности планирования используют несколь¬ко критериев:

• полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

• непрерывность планирования;

• гибкость планирования, т.е. возможность оперативной кор¬ректировки планов;

• возможность контроля за выполнением плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Виды планирования в системе предпринимательства

 

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следу¬ющие фазы планирования:

• выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

• выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

• анализ внутренней и внешней среды фирмы;

• поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

• прогнозирование;

• принятие решения, постановка планового задания;

• разработка производственного (внутреннего) плана. Рыночная экономика разрушила жесткие вертикальные связи (Госплан — министерство — предприятие) и дала предприятиям (фирмам) возможность самостоятельного планирования. Ранее исходными данными для планирования на предприятиях явля¬лись контрольные числа, государственные заказы, долговремен¬ные стабильные экономические нормативы и лимиты.

Фактически план был законом, определяющим количествен¬ные параметры выпуска продукции и ресурсы, необходимые для его обеспечения.

В настоящее время можно выделить следующие уровни плани¬рования:

• федеральный и контролирующий глобальные целевые госу¬дарственные программы;

• региональный, охватывающий планирование в масштабах региона, с учетом разработки целевых программ или бизнес-пла¬нирования отдельных отраслей;

• местный — разработка бизнес-планов предприятий (фирм).

Такое условное деление позволяет каждому уровню независи¬мо работать на рынок, прогнозируя свою стратегию на будущее. Налаженные горизонтальные связи (предприятие — предприятие) позволяют достигать намеченных целей, выживать и эффективно функционировать.

В условиях рынка экономический механизм хозяйствования включает разные инструменты (методы) государственного регу¬лирования: правовой, налоговый, финансовый, таможенный и

другие.

Методы регулирования могут проявляться в форме прямого или

косвенного воздействия.

Одной из форм косвенного воздействия является индикатив¬ное планирование, которое может осуществляться как на обще¬государственном, так и на региональном уровнях, — процесс формирования индикаторов социально-экономического развития, а также прогнозирования экономических результатов, позволяющих достичь состояния экономики, соответствующего выработанной системе индикаторов.

Индикативное планирование характеризуют определенные осо¬бенности:

• оно носит рекомендательный характер;

• является косвенным регулятором через систему экономиче¬ских нормативов и льгот;

• оперирует преимущественно стоимостными, а не натураль¬ными показателями.

В основе индикативного планирования лежат прогнозы соци¬ально-экономического развития страны, на основе которых раз¬рабатываются государственные программы по разным направле¬ниям и регионам.

Роль индикативного планирования как регулятора рыночной экономики заключается:

• в определении направления развития и пропорции в эконо¬мической системе государства и приоритетов в развитии разных отраслей хозяйства;

• придании импульса развитию предпринимательства через уча¬стие в разных программах;

• развитии научно-технического прогресса;

• создании конкурентной среды и инфраструктуры рынка;

• повышении маневренности инвестиций;

• стимулировании развития производства через программы ре¬структуризации и развития регионов, отраслей и т.д.;

• финансовом оздоровлении экономики посредством оказания помощи предприятиям через систему экономических нормативов и льгот;

• обеспечении экологической безопасности функционирования экономики.

Участие предприятий в реализации индикативного плана мо¬жет проявляться, прежде всего:

• в государственных и региональных целевых комплексных про¬граммах;

• поставках продукции, выполнении работ и услуг для государ¬ственных нужд.

Такой механизм реализации индикативного плана позволяет увязать интересы государства с интересами предприятий.

Процесс планирования в условиях рыночной экономики ос¬новывается на реализации ряда принципов.

1. Конкретность и измеримость планов предприятия. Предпри¬ятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

2. Принцип маржинальности (предельных величин). План дол¬жен быть рассчитан на достижение максимально возможных ре¬зультатов.

3. Ориентированность во времени. Каждый план должен иметь свои строго определенные границы времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполне¬ние своих планов.

4. Достижимость показателей плана предприятия, реалистич¬ность плана.

При принятии предприятием заведомо не выполнимых планов происходит сбой работы всех его подразделений, при этом невоз¬можно определить виновника нарушения плановой дисциплины. Реалистичность плана позволяет наладить четкий контроль его выполнения.

5. Гибкость дает возможность приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а также предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности на¬ступления того или иного события.

6. Комплексность позволяет планированию охватывать все сто¬роны деятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производ¬ственных фондов, найм персонала и оплату труда, деятельность вспомогательных служб и подразделений, социальные процессы в коллективе. В каждой из этих сфер устанавливаются объем пла¬нируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходи¬мые ресурсы.

7. Непротиворечивость (согласованность разных видов) планов предприятия. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одним подразделением не должно нарушать ход работы других подразделений и предприя¬тия в целом.

8. Обязательность выполнения плана. Принятый план предпри¬ятия становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия.

Успех деятельности предприятия во многом зависит от каче¬ства планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каж¬дый руководитель предприятия должен решить: что, как и для кого производить. Систематическая подготовка принятия реше¬ний о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планиро¬вания деятельности предприятия или частного бизнеса.

В отечественной практике применяются разные методы плани¬рования на предприятии.

Балансовый метод. Наиболее широко используется при плани¬ровании на народнохозяйственном уровне, но применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составля¬ются балансы:

• материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудо¬вания, строительных материалов и т.д.);

• трудовые (баланс рабочей силы);

• финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгал¬терский баланс, кассовый план и др.).

Нормативный метод. Сущность его заключается в том, что при планировании применяется система норм и нормативов исполь¬зования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материа¬лов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длитель-ность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топ¬лива, незавершенного производства).

Этот метод может успешно применяться только при прогрес¬сивной нормативной базе, т.е. когда нормы и нормативы пере¬смотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению но¬вой техники и технологии, а также совершенствования организа¬ции производства и труда.

Программно-целевой метод. Он используется, в основном, при планировании целевых программ научно-технического прогресса (НТП), так как позволяет:

• сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполне¬ние важнейших научно-технических программ;

• обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство;

• увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия.

Метод планирования по технико-экономическим факторам. Его применяют, в основном, при планировании издержек производ¬ства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При планировании этим методом учитывают:

• технические факторы (внедрение новой техники и техноло¬гии, новых материалов, реконструкцию и техническое перевоо¬ружение предприятия и др.);

• совершенствование организации производства и труда;

• изменение объема производства, номенклатуры и ассорти¬мента выпускаемой продукции;

• инфляцию;

• особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам про¬изводства и реализации продукции.

Как правило, при планировании на предприятии используется весь комплекс методов.

В настоящее время не существует какой-то строгой, официаль¬но утвержденной методологии планирования экономического развития предприятия. Поэтому на многих предприятиях к этому про¬цессу подходят по-разному, особенно это касается количества разделов плана (рис. 10.4).

Но на большинстве предприятий план экономического и со¬циального развития состоит из следующих разделов:

• производство и реализация продукции (услуг) (этот раздел еще называется производственной программой);

• научно-технический прогресс;

• инвестиции;

• материально-техническое обеспечение;

• труд и кадры;

• издержки производства и реализация продукции;

• финансовый план;

• социальное развитие;

• мероприятия по охране природы и рациональному использо¬ванию природных ресурсов.

Таким образом, составление плана начинается с разработки плана производства и реализации продукции, на основе которого разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений. Нормативы времени для укрупненного опре¬деления технологической трудоемкости готовой продукции раз¬рабатываются при использовании конструкторской документации и эксплуатационных характеристик изделий.

После сбалансирования всех частей плана создается динами¬ческая система взаимосвязи производственных, технических, эко¬номических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели.

Планирование предпринимательской деятельности, широко применяемое в зарубежной, а теперь в отечественной практике, основано на бизнес-плане.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламенти¬рованы. В отличие от плана экономического и социального развития он может иметь разное число разделов и быть, главным обра¬зом, ориентирован на достижение финансово-экономической де¬ятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Укрупненная система плана деятельности предприятия

 

 

1.2 Цель, задачи, функции бизнес-плана. Типы бизнес-планов.

Бизнес-план — это план осуществления бизнес-операций фир¬мы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффек¬тивности.

Бизнес-план — это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать производство и управлять им. Это документ, представляющий результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности пред¬приятия.

Бизнес-план — это план создания и развития нового предпри¬ятия или стратегического хозяйственного подразделения для но¬вого вида деятельности на существующем предприятии. Обычно бизнес-план представляет инвестиционный проект, проект вло¬жения средств в какое-либо коммерческое мероприятие.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в со¬ответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план служит обоснованием, необходимым для привле¬чения инвестиций. Бизнес-планирование дает возможность:

• оценить жизнеспособность и устойчивость предприятия, сни¬зить риск предпринимательской деятельности;

• конкретизировать перспективы деятельности на основе сис¬темы количественных и качественных показателей развития;

• создать основу для привлечения внимания, интереса и поддержки со стороны потенциальных инвесторов;

• получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем;

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фир¬мы, стратегию и тактику их достижения;

• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

• выбрать ассортимент и определить показатели товаров и ус¬луг, которые будут предложены фирмой потребителям;

• оценить производственные и непроизводственные издержки;

• определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

• оценить финансовое положение фирмы и соответствие име-юшихся финансовых и материальных ресурсов возможностям до¬стижения поставленных целей и т.д.

Основные функции бизнес-плана:

• средство оценки предпринимателем фактических результатов деятельности фирм за определенный период;

• компонент концепции ведения бизнеса в перспективе;

• руководство по добыванию финансовых ресурсов;

• инструмент реализации стратегии предприятия.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов в зависимости от круга задач, решаемых предприятием. Можно выделить четыре типа бизнес-планов.

1. Производственный (внутренний) бизнес-план — необхо¬дим для планирования и прогнозирования деятельности пред¬приятия: определения целей развития в предстоящем плановом периоде; решения проблем, с которыми предприятие сталкива¬ется при реализации своих целей, и определения путей их пре¬одоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно в финансовом, материальном обеспечении, а так¬же трудовых отношениях с учетом прошлой деятельности и конъ¬юнктуры рынка.

2. Инвестиционный бизнес-план — инструмент для привлече¬ния инвесторов. Он предусматривает создание нового производ¬ства, изменение технологии, т. е. всего связанного с такой эконо¬мической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). В инвестиционном плане должны быть максимально учтены глав¬ные интересы кредиторов — обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие бан¬ки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стан¬дарты, формы инвестиционных бизнес-планов.

3. Бизнес-план финансового оздоровления — составляется пред¬приятием в состоянии неплатежеспособности и предполагает фи¬нансовое оздоровление предприятия обычно в период наблю¬дения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согла¬сования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его становления разработаны и утверждены федераль¬ным законодательством.

4. Бизнес-план для получения кредитов — в целях пополнения оборотных средств предприятия или реализации проектов развития действующего производства.

Таким образом, бизнес-планы разрабатываются в разных мо¬дификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (про¬дукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес-план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего пред-приятия или его отдельного подразделения (рис. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Бизнес-план в инвестиционном проектировании

 

Укрупненный (агрегированный) бизнес-план должен быть со¬ставной частью дипломного проекта студента, обучающегося по инженерно-технологической специальности.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и так¬тических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

• организационно-управленческой и финансово-экономической оценки состояния предприятия;

• выявления потенциальных возможностей предприниматель¬ской деятельности, анализа сильных и слабых его сторон;

• формирования инвестиционных целей на планируемый пе¬риод.

В бизнес-плане обосновываются:

• общие и специфические детали функционирования предпри¬ятия в условиях рынка;

• выбор стратегии и тактики конкуренции;

• оценка финансовых, материальных трудовых ресурсов, необ¬ходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможных прибылях, основных финансово-экономиче¬ских результатах деятельности предприятия, определяет зоны рис¬ка, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется неза¬висимо от сферы деятельности, масштабов, формы собственно¬сти и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприя¬тия, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиками бизнес-планов являются юридические и физиче¬ские лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестици¬онную деятельность, условия и результаты которой анализируют¬ся и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-пла¬на выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетин¬говой деятельности, в проектировании, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтин¬говые фирмы и эксперты. Производственный (внутренний) биз¬нес-план разрабатывается предприятием самостоятельно.

1.3 Разработка бизнес-плана и его разделы.

Конкретный набор разделов бизнес-плана определяется преж¬де всего масштабами производства на предприятии и сферой его деятельности. Однако независимо от этих критериев производствен¬ный бизнес-план должен включать: цели составления, характери¬стику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факто¬ров, потребности в трудовых, материально-технических и финан-совых ресурсах.

Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руко¬водства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых масш¬табов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципами детализации их отдельных разделов.

Процесс бизнес-планирования можно разбить на два этапа: раз¬работка проекта бизнес-плана; уточнение бизнес-плана и его утвер¬ждение. Но завершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом планирования. В течение всего планового пе¬риода в производственный бизнес-план вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов ок¬ружающей экономической сферы. Таким образом, идет постоянная корректировка разделов, показателей бизнес-плана.

В разработке бизнес-планов можно выделить шесть-семь эта¬пов.

Первый этап подготовки бизнес-плана включает сбор инфор¬мации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и мас¬штабах деятельности.

Второй этап — определение целей подготовки бизнес-плана перечнем проблем, которые необходимо решить. С одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рын¬ка коммерческое предложение товаров или услуг; с другой — он должен заинтересовать инвесторов целевого рынка.

Цели предприятия могут быть достигнуты, если создан план, соответствующий требованиям инвесторов. Бизнес-план по суще¬ству представляет коммерческое предложение инвесторам — то¬вар, который могут купить инвесторы, стремящиеся получить доход от своих вложений. План должен им очень понравиться, так как покупка сопряжена с риском.

В отдельных регионах России имеется избыток кредитных и даже инвестиционных ресурсов. Большинство российских предприятий остро нуждаются во внешнем финансировании, обращаясь к ин¬весторам и кредиторам — банкам.

Однако многие потенциальные заемщики не понимают безус¬ловной необходимости обоснований своего предпринимательско¬го проекта в принятых для этого формах.

Предприниматель должен доказать, что будет эффективно ис¬пользовать финансовые ресурсы и обеспечит отдачу по своему проекту с необходимыми процентами.

Определяя внутренние и внешние проблемы, решаемые с по¬мощью бизнес-планов, следует проработать их взаимосвязи. На¬пример, внешние цели — привлечение инвесторов — могут быть достигнуты проще, если предложить финансовым организациям, банкам стать не кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта.

Для банков может быть более привлекательным не просто вы¬деление кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непо¬средственным участием в осуществлении плана — совместная де¬ятельность, долевое участие в акционерном капитале. Если учесть это обстоятельство в бизнес-плане, то получить необходимые финансовые ресурсы может быть легче.

Специалисты банков и других кредитных организаций, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвести¬ционных проектов. В инвестиционных управлениях банков созда¬ют специальные подразделения, эксперты которых помогают пред¬принимателям разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, неопытные предпринимате¬ли могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутрен¬них проблем нового бизнеса.

Третий этап — точное определение целевых инвесторов. К это¬му этапу можно приступить, когда внутренние и внешние цели бизнес-плана определены. Инвесторами могут быть отечественные кредитные и международные финансовые организации, занима¬ющиеся финансированием развития, будущие партнеры или ак¬ционеры — крупные предприятия и предприниматели, действу¬ющие в отрасли или регионе.

Необходимо иметь в виду, что при оценке возможных источ¬ников финансирования распространены ошибочные мнения, что круг инвесторов и кредиторов весьма ограничен; внутренние воз¬можности финансирования на предприятиях отсутствуют.

Существует множество источников привлечения капитала (на¬пример, финансовые институты инвестиционные банки, ипотеч¬ные банки, кредитные товарищества, инвестиционные институ¬ты, страховые общества, инвестиционные фонды и другие орга¬низации).

Предприятия располагают немалыми внутренними источника¬ми инвестиционных ресурсов: это непосредственно амортизаци¬онные фонды и прибыль, которыми необходимо эффективно управлять, и сбережения персонала предприятия, которые нужно умело привлекать (акционерный капитал, облигационные займы и т.д.).

Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделить те или иные стороны дея¬тельности фирмы, экономические показатели. Например, если биз¬нес-план ориентирован на финансирование в первую очередь за счет выпуска и размещения акций, то необходимо особое внима¬ние уделить прогнозу их котировок и размеров дивиденда, опре¬делению порядка их выплаты. Если предприятие предполагает получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно показать возможности эффективного страхового обеспечения возврата кре¬дитов.

Четвертый этап — установление общей структуры создавае¬мого бизнес-плана. Она может включать: резюме; историю пред¬приятия, если оно уже действует; описание продуктов — товаров и услуг; анализ /[ел в отрасли, товарных рынков; оценку конку¬рентов и выбор конкурентной стратегии; план производства; план маркетинга; организационный план; финансовую оценку рисков; приложения.

Пятый этап — сбор информации, необходимой для разработ¬ки каждого раздела плана. На этом этапе может быть необходимо участие экспертов и консультантов (например, специалистов пред¬приятия или специализированных организаций). Для сбора ин¬формации составляется перечень сведений, необходимых для под¬готовки основных разделов плана.

Шестой этап — непосредственное составление бизнес-плана. Как правило, разработка бизнес-плана должна осуществляться под руководством того, кто будет управлять его реализацией, или, в случае небольшого проекта, непосредственно руководителем, предпринимателем. Ему могут помогать консультанты, эксперты. Седьмой этап может заключаться в проведении предваритель¬ной экспертизы плана, после чего он может быть представлен инвесторам или кредиторам.

Остановимся подробнее на содержании бизнес-плана. Титульный лист. Обычно содержит название плана, дату его подготовки, полное наименование и адрес фирмы, предприни¬мателя или руководителя предприятия (его телефон), владельцев или совладельцев фирмы.

Иногда рекомендуют выносить на титульный лист краткий пе¬речень товаров и услуг, которые составляют коммерческое пред¬ложение проекта. На титульном листе может быть заявление о том, что содержащиеся в документе сведения составляют коммерче¬скую тайну и не подлежат разглашению.

Оглавление. Как и титульный лист и резюме, это наиболее чи¬таемая часть бизнес-плана. Оно должно дать достаточное пред¬ставление о содержании бизнес-плана, но не должно быть пере¬насыщено деталями.

Резюме (краткая аннотация). Готовится после того, как бизнес-план составлен, оно обобщает итоги планирования и должно вклю¬чать основные положения, результаты и выводы бизнес-плана. Резюме может состоять из трех частей: 1) введение — описание цели плана и сути проекта; 2) основное содержание — характери¬стика основных особенностей и показателей проекта, позволя¬ющих убедиться в возможности успеха; 3) заключение — обобще¬ние результатов планирования.

Резюме должно быть кратким, на не более трех-четырех стра¬ницах, предпочтительнее — на одной. Оно должно быть составле¬но так, чтобы возникло желание прочесть весь бизнес-план.

История предприятия. Раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь разви¬тия. Информация раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно отметить реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, отметить достижения работников фирмы.

Необходимо указать: когда было основано предприятие, како¬вы основные этапы его развития, какие продукты предлагались для рынка, какова роль высшего руководства в развитии пред¬приятия, как распределены основные роли в фирме.

Итоги деятельности необходимо связать с намеченными целя¬ми и ориентирами. Предпочтительно использовать количествен¬ные показатели.

Описание продуктов — товаров и услуг. Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Описание должно содержать:

• оценки спроса, цены и тенденции потребления товара, оценку этапов жизненного цикла товара;

• сведения об основных потребительских свойствах товара и способах его использования, степени соответствия товара потреб¬ностям покупателей;

• об ассортименте подобных продуктов, предлагаемых конку¬рентами, отличиях товара от товаров конкурентов;

• об уровне защиты товара, располагает ли предприятие патен¬том, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой.

Анализ дел в отрасли. Описывая отрасль, необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка. Необходимо оценить, насколько чувствителен рынок к внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебани¬ям. Необходимо описать конкурентов; оценить долю рынка, кото¬рую они освоили; сегменты, на которые ориентируются; учесть другие отраслевые факторы; обосновать привлекательность рын¬ка; указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж про¬дукта предприятия в натуральном и стоимостном выражениях.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. В случае, если предприятие — единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентами.

При изменении стратегии или выхода на рынок необходимо предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

• степень вероятности ответных действий;

• их возможное воздействие на фирму;

• время совершившегося события;

• степень агрессивности;

• возможность уклонения от агрессивных воздействий.

План производства. Изложение раздела должно быть простым, без употребления технического жаргона, так как читать этот раз¬дел будут не только инженеры, но и менеджеры, экономисты, прежде всего финансисты. Все главные компоненты производствен¬ной системы должны быть описаны в бизнес-плане.

Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

1. Каковы основные методы производства и технологии?

2. Какова структура производственного процесса и его опера¬ций?

3. Какие используются сырье, материалы, комплектующие?

4. Кто основные поставщики фирмы?

5. Выявлены ли критические факторы, узкие места производства?

6. Какие мощности необходимы для организации производства?

7. Какова предполагаемая структура издержек?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Каково оборудование, необходимое для производства?

10. Где будет расположено производство?

11. Какая рабочая сила необходима для ведения произвол-

План маркетинга. Для достижения успеха фирма должна полу¬чить эффективный рынок для своего товара. Основные шаги по созданию такого рынка описывает маркетинговый раздел бизнес-плана.

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен, чтобы:

1) предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стра¬тегию маркетинговой деятельности фирмы;

2) работники маркетинговых подразделений фирмы могли ис¬пользовать план как руководство для действий по освоению и со¬зданию рынка своего товара;

3) инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перс¬пективности рынка.

Маркетинговый план должен завершать характеристику комп¬лекса маркетинга в бизнес-плане. Как известно, основные эле¬менты комплекса — это товары, цены, распределение, обеспечи¬вающее доведение товара до потребителей, и продвижение путем воздействия на потребителей и посредников.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития пред¬приятия. Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влия¬ние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, за¬просов и мотивации потребителей и т.д.) в целях адаптации пред¬приятия к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбы¬товую политику и сервисное обслуживание.

Особое место уделяется стратегии ценообразования, которая базируется на методах:

• полных затрат;

• усредненных затрат;

• предельных затрат;

• стандартных издержек производства;

• прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Организационный план. Этот раздел знакомит с организацион¬но-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности, системой управления и организационной струк¬турой. В нем должны быть даны ответы на вопросы о том, какова организационно-правовая форма предприятия — товарищество, акционерное общество и кто основные пайщики, акционеры. Может быть, необходимо привести список акционеров закрытого общества или список наиболее крупных держателей акций откры¬того общества. Нужно представить сведения о них: имя и паспорт¬ные данные граждан, реквизиты юридических лиц, количество и тип акций, которыми они владеют.

Финансовый план. Он является важной частью практически лю¬бого бизнес-плана, в нем определяется эффективность предлага¬емого бизнеса.

В данном разделе необходимо отразить:

• общую потребность в инвестициях; > источники финансирования;

• план доходов и расходов;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• потребность в оборотном капитале;

•срок окупаемости проекта;

• расчет прибыли, а также необходимые финансовые показатели.

Особое место в финансовом плане следует уделить расчету без¬убыточности и запаса финансовой прочности.

Точка безубыточности рассчитывается по формуле:

Т = Рпост/(1 – Кпр),

где Т — точка безубыточности; Рпост — условно-постоянные рас¬ходы; Кпр — удельный вес условно-постоянных расходов в объеме продаж.

Взаимосвязь затрат с объемом производства была приведена.

Оценка рисков. Этот раздел особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Следует учитывать риски:

• производственные, связанные с различными нарушениями производственного процесса или поставок сырья, материалов и комплектующих;

• коммерческие, связанные с реализацией продукции на рын¬ке не в полном объеме;

• финансовые, которые вызываются инфляционными процес¬сами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.п.;

• связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от сме¬ны политического курса до стихийных бедствий).

Методы снижения влияния рисков разные, однако наиболее действенно коммерческое страхование, создание резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом финансо¬вой прочности.

1.4 Этапы организационного проектирования.

Всем указанным выше методам присуща общая в принци¬пе последовательность формирования организационной струк¬туры управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, кото¬рые могут выполняться не только последовательно, но во мно¬гих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концеп¬ции должны быть решены вопросы о роли организацион¬ной структуры, значимости той или иной функции в со¬вершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной системы управления. Оно может проводиться параллельно с раз¬работкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать метод структуризации, а также предложения работников аппа¬рата управления, представленные как в форме структур, так и в форме перечня функций, объединенных в функ¬циональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для ко¬нечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентиро¬вочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке и анализу экономико-математических моделей, имита¬ционному динамическому моделированию; формирова¬нию вариантов организационно-технологических про¬цедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть по¬лучены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление и других характеристик, необходимых для формирова¬ния и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структу¬ры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

1.5 Оценка изменений организационной структуры.

Подход к оценке эффективности различных вариантов ор¬ганизационной структуры определяется ее ролью как характе¬ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга¬низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за¬траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло¬жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа¬ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содер¬жание зданий и помещений, подготовку и переподготов¬ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре¬тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко¬торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга¬низационных структур. К ним относятся звенность си¬стемы управления, принятые нормы управляемости, сба¬лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень специализации, стандартизации и формализации функ¬ций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

 

 

В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме про¬изводства: производственный процесс в пространстве; производ¬ственный процесс во времени; разделение труда в основном, вспо¬могательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механи¬зации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функ¬циональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функ¬циям управления: технико-экономическое, оперативно-производ¬ственное планирование и управление; линейное руководство; мате¬риальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения ново¬введений.

6. Организационные решения по п. 1—5, относящиеся к струк¬турным подразделениям более низкого уровня: структурные еди¬ницы цеха и т.д.

Представленные разделы и состав организационного про¬екта могут быть детализированы по отдельным задачам и процеду¬рам в соответствии с конкретными условиями проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построению производственного процесса в пространстве и во времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещение обору¬дования, схем построения производственных и информацион¬ных потоков и т.п. При проектировании организационных реше¬ний по отдельным функциям управления детализируется описа¬ние каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписа¬ние, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым им техническим средст¬вам и т.д.

Разумеется, приведенное в качестве примера содержание организационного проекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкре¬тизации целей проектирования, условий функционирования систе¬мы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость орга¬низационного проектирования существует в гораздо больших объ¬емах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятель¬ности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локаль¬ные мероприятия.

В процессе проектирования структуры организации выделя¬ют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он при¬зван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управ¬ления:

■ соотношение между централизацией и децентрализацией;

■ объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

■ анализ и оценка аппарата управления (количество сотруд¬ников, наличие элементов дублирования, распределение полномо¬чий и ответственности);

■ анализ функций управления (способы и технология при¬нятия управленческих решений, принципы и методы мотивирова¬ния работников);

■ оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло¬гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инно¬ваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ¬ления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческая организация — весьма сложная система, включающая ряд подси¬стем: производственную (технологическую), экономическую, соци¬альную, информационную, административную и др. Одни подси¬стемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональны¬ми величинами, требуют диалектического подхода к качественно¬му и количественному описанию их функции и задач. Этим объяс¬няется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подхо¬де к оценке организационных структур, сочетании формализован¬ных методов с субъективной деятельностью руководителей, специ¬алистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

 

 

Часть 2. Состав бизнес-плана и комплекс практических рекомендаций при составлении.

 

БИЗНЕС-ПЛАН — план, программа осуще¬ствления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, това¬ре, его производстве, рынках сбыта, мар¬кетинге, организации операций и их эф¬фективности.

2.1 Определение предмета.

Я думаю, не стоит давать развернутое определение собственно бизнес-процесса — это и так интуитивно понятно. Достаточно сказать, что это оптимальный способ реагирования компании на конкретную бизнес-ситуацию: звонок клиента, приход платежки, составление акта-сверки и т. д.

Критерии оптимизации бизнес-процесса

Что же такое оптимизация бизнес-плана? Каким критериям она должна отвечать? Означает ли это понятие, что вы должны составить инструкции на все случаи жизни, предусмотреть все, даже самые маловероятные собы¬тия, и затем строго придерживаться данных правил? Вовсе нет!

1. Одним из критериев является разумность бизнес-процес¬сов. Это означает, что не нужно бесконечно детализировать инструк¬ции. «Правой рукой возьмите ручку черного или синего цвета и раз¬борчивым почерком заполните графу…» Какие нужны критерии для подобных инструкций? Никаких! Здравый смысл ваших сотрудников. А других попросту не следует брать на работу: в любом случае, все не прокон¬тролируешь.

2. Вторым критерием является удобство работы сотрудников. Чем про¬ще будут все наши бизнес-процессы в целом, тем лучше. Известно, что чем меньше в каком-либо механическом устройстве составных частей, тем надежнее оно работает. Это правило можно отнести и к любому виду бизнеса: ему прежде всего необходимы логичность, наглядность, простота и минимизация количества необходимых этапов. Все эти критерии необходимы, чтобы упростить жизнь (в правильном значе¬нии этого слова) нашим сотрудникам. Нам нужны не мыслители, часа¬ми или днями изучающие должностные инструкции, а исполнители, четко и быстро реализующие свои задачи.

3. Следующим критерием является однозначность принимаемых реше¬ний — то есть невозможность проведения альтернативных процедур и принятия альтернативных решений. Что под этим подразумевает¬ся? Допустим, в нашей компании подписать накладную на отгрузку продукции без оплаты могут три человека — генеральный, финансо¬вый и коммерческий директора. Каждый из них может, оказавшись в рабочей «запарке», в состоянии цейтнота, поставить свою подпись не глядя, не вдумываясь в конкретную ситуацию… и в результате компа-ния столкнется с большой дебиторской задолженностью, за возникно¬вение которой вроде бы никто и не отвечает. Чтобы избежать этих до¬садных ситуаций, необходимо наличие в компании, условно говоря, «финансового контролера», то есть менеджера, не имеющего отноше¬ния к структуре продаж (обычно это сотрудник финансового подраз¬деления). Все подобные функции должны быть возложены на него.

Очевидно, что директора могут подписать почти любой документ, но должны отказаться от подписания накладных на отгрузку в дебеторку (в нашем примере). Это и будет являться невозможностью проведе¬ния альтернативных процедур.

При этом данный финансовый контролер должен быть не «лицом, принимающим решения», а лишь исполнителем четкой и подробной инструкции — на чем и основывается невозможность альтернативных решений. Для него должны быть заданы однозначные критерии при¬нятия решения. И, таким образом, его деятельность сводится к отсле¬живанию их выполнения. Если критерии выполнены, он однозначно разрешает отгрузку, иначе — однозначно запрещает. Пример. Если у клиента уже была хотя бы одна оплаченная поставка, сумма отгрузки не превышает, допустим, 1000 долларов и лимит дебиторской задол-женности не превышен, финансовый контролер разрешает отгрузку. Иначе — нет.

Кроме того, оплата труда данного финансового контролера не должна быть привязана к продажам — это очень важно!

4. Следующим критерием является надежность. Этот критерий подраз¬деляется на три подпункта.

Во-первых, система должна работать во всех разумных, реально вероят¬ных ситуациях. Поэтому при написании должностных инструкций не стоит увлекаться предугадыванием всех возможных случаев: в ней должно быть записано, как вести себя в ситуациях, складывающихся каждый день, а не раз в год! В менеджменте существует одно фундаментальное правило: исполнитель работает с правилами, руководитель с исключе¬ниями из них. (Этим и объясняется разница в уровнях доходов.)

Поэтому я настоятельно рекомендую прописывать процессы, ис¬ходя из принципа «как это происходит на практике?», а не «может ли ситуация разворачиваться так?» Если жизнь преподнесла кому-то единич¬ное исключение из правила, то он должен принять решение и забыть о нем. Если такие исключения стали возникать регулярно, значит измени¬лась рыночная ситуация и ему только теперь следует внести измене¬ния в бизнес-процесс.

Во-вторых, система должна позволять проводить встречную провер¬ку. Если я отдаю какой-то приказ, поручение — обязательно долж¬на существовать обратная связь! На каждую акцию обязательно долж¬на возникать ре-акция. На исходящее распоряжение должен прийти соответствующий ответ в той форме, которая предусмотрена нашим внутренним документооборотом.

Если на склад поступила заявка отгрузить клиенту «А» 10 тонн про¬дукции — мы должны получить оперативный отчет о выполнении дан¬ного приказа или отчет с объяснением причин невозможности подобной отгрузки (нехватка товара из-за пересортицы, отсутствие транспорта или необходимых документов и т. д.). В этом случае данная ситуация стано¬вится прозрачной, и нам не придется искать необходимую информа¬цию, спустя много дней или недель составляя очередной акт сверки с этим клиентом. Ни одно важное для бизнеса событие не должно про-исходить бесконтрольно, потому что в противном случае мы потеряем массу времени, сил и средств на поиски «концов» каждой «нити», ког¬да это вам понадобится.

Кроме того, «отряд не должен заметить потерю бойца». Так вот, в-третьих, необходимо заранее продумать, кто бу¬дет выполнять ту или иную функцию в случае отсутствия сотрудни¬ка. Донести эту информацию до «дублеров» и при необходимости об¬учить их.

5. Следующий критерий оптимизации — наличие готовых форм отчетно¬сти и критериев их формирования. Если мы знаем, что нам нужны ка¬кие-то конкретные таблицы или отчеты, нужно сразу озаботиться под¬готовкой форм для них. При этом не забывать о четком разграничении прав доступа вне зависимости от того, принят ли в нашей компании бу¬мажный или электронный документооборот. Каждому сотруднику дол¬жна быть доступна только та информация, которая необходима для по¬вседневного исполнения его должностных обязанностей.

Нужно позаботиться о резервировании учетных форм для управленческого учета. А главное, не забывать, что компьютер, как бы «умен», хо¬рош и удобен ни казался нам этот инструмент, способен только обра¬батывать информацию, а не создавать ее. О внесении необходимых сведений в необходимую форму должен думать человек. Нельзя забывать внести соответствующий пункт в должностные инструкции для сво¬их сотрудников.

Разработка форм управленческой отчетности. Как ни парадоксально прозвучит эта рекомендация, но я скажу: надо постараться стать ясно¬видящими! Подумать о том, какие критерии нам нужны сейчас, с чем мы постоянно сталкиваемся, и о том, что нам потребуется через пол¬года, через год или через два. Все дело в том, что информацию, которую мы не заложили сейчас, впоследствии просто неоткуда будет взять.

 

2.2 План и цель. Система планирования и процесс планирования продаж.

Крупный успех составляется из множества

предусмотренных и обдуманных мелочей.

Василий Ключевский

Цель — то, что должно получиться в результате. План — то, как этот результат будет достигаться. К сожалению, в большинстве ком¬паний, в которых были сделаны консалтинговые проекты или проводились тре¬нинги, в ответ на просьбу показать план продаж исследователю гордо сообщали цели, называя их планом, или давали записанные и утвержденные це¬ли продаж, именуя их планом.

Также из таких форм планирования, как контраст¬ное планирование и система «План-факт-отклонение», своеоб¬разной формой детализации целей и подготовки плана выступает де¬рево целей. В дополнение к ним давайте рассмотрим структуру плана продаж, привязанную к источнику денег и прибыли.

Итерационное планирование и корректировка планов

Итерационное планирование проходит на двух уровнях.

Первый уровень — уровень всего отдела сбыта, уровень системы про¬даж. На этом уровне, прежде всего, составляется годовой план про¬даж. Проходит месяц. Мы смотрим (как минимум это делает руково¬дитель, а лучше — все подразделения или хотя бы ключевые игроки) на то, что получилось из запланированного, а что не получилось, что изменилось там, «за окном», что изменилось здесь, внутри, и снова планируем — на год вперед, со сдвигом на один месяц. При этом, есте¬ственно, наши цели не корректируются или корректируются только в сторону повышения, а меняться могут только план, способы дости¬жения целей и конкретные действия в этом направлении. Мы учиты¬ваем корректировку приоритетов, новые условия и появившиеся воз¬можности. Проходит еще месяц, и снова повторяем анализ и коррек¬тировку. И такую «итерацию планирования» выполняем каждый месяц, каждый раз анализируя прошедшее и планируя на год вперед. В такой системе мы получаем следующие преимущества.

1. Планирование занимает не больше, а даже меньше времени, по¬скольку прошедший год уже проанализирован, нужно проанализи¬ровать лишь еще один месяц, при этом все документы еще под ру¬кой, а все события свежи в памяти. И планируем на год вперед мы не «с нуля», а уже основываясь на почти готовый годовой план, просто добавляем к нему еще один месяц и свежие появившиеся идеи.

2. Ежемесячно мы всерьез задумываемся о происходящем и можем внести любые корректировки и дополнения, что важно в динамич¬но развивающемся бизнесе (и для того, чтобы бизнес развивался динамично).

3. План и бюджет становятся гибкими, поскольку мы оперативно (в течение максимум месяца) можем внести любые необходимые корректировки. Таким образом, мы избавляемся от «тирании бу¬мажки» и можем сами управлять происходящим.

4. План становится реалистичным, поскольку мы оперативно учиты¬ваем любые внешние и внутренние изменения.

5. С помощью итерационного планирования легче и быстрее научить¬ся долгосрочному планированию, не проходя многолетний путь сомнений в возможности планирования вообще, путь дорогостоя¬щих ошибок и разочарований. С помощью данной системы научить¬ся долгосрочному планированию и сделать качественный план мож¬но уже через 5-7 месяцев с начала подобной работы.

Второй уровень итерационного планирования — уровень отдельного исполнителя, каждого продавца (в рознице первый и второй уровень удается выделить не всегда, но персональное обсуждение результатов и возможностей для улучшения все равно должно осуществляться). На этом уровне период времени (итерации) у нас — неделя, а гори¬зонт планирования — месяц-полтора. Имея подробный план продаж (по схеме, предложенной в предыдущем разделе) на месяц, с разбив¬кой на недели, в конце первой недели мы смотрим на то, достигнуты ли поставленные на неделю цели, что получилось, а что не получи-лось. Смотрим, какие именно части плана выполнены, а какие — нет. То есть в случае выполнения плана мы четко видим, как это у нас по¬лучилось, а значит, можем легко повторить и тиражировать достиг¬нутое (что очень важно для бизнеса). А при невыполнении плана чет¬ко видим, почему и что именно не получилось — какая часть плана не «сработала». И можем оперативно исправить план на следующую не¬делю или следующие недели, чтобы все-таки цели месяца были достиг¬нуты.

Если мы видим, что недостигнута часть плана продаж текущим клиен¬там, мы можем также увидеть, по какому именно клиенту план не вы¬полнен, и можем найти причину. Если причина в том, что клиент от нас ушел, мы оперативно проясняем (и стараемся устранить на будущее) причину, стараемся вернуть клиента или планируем дополнительные активные усилия по продажам как существующим, так и потенциаль¬ным клиентам, т. е. закрываем другими усилиями образовавшуюся брешь в продажах и поступлениях, чтобы за следующие недели дефи¬цит не образовывался, а возникший можно было восполнить.

Кстати, зная, на какой процент не получается план, можно в после¬дующем планировании учесть такой процент в качестве «буфера» или «страховой подушки» (следовательно, надо планировать усилий на такой процент больше, чем требуется для достижения запланиро¬ванных целей).

Если причина не в уходе клиента, а в том, что продажа просто сдви¬нулась, мы учитываем это, отмечая в еженедельнике время, которое будет потрачено на следующей неделе. Если причина в том, что не по¬лучаются какие-либо запланированные усилия по активным прода¬жам существующим клиентам, мы можем изучить причины и пора¬ботать с воронкой продаж так, как предложено в разделе «Порция техники продажи».

Таким образом, если цель — увеличить объем продаж за месяц на 20%, план по выполнению этой цели в нашем примере будет выглядеть следующим образом.

Объем продаж 720 000 в месяц (в среднем 24 000 в день). Среднее количество посетителей — 100 человек, из которых покупает в среднем 30 человек (улучшение воронки за счет активизации рабо¬ты продавцов и обучения стартовым фразам; обучение проводит при¬глашенный тренер, длительность обучения — 3 часа, обучение прово¬дится в вечернее время после закрытия магазина 2-го числа планового месяца). Средний счет 800 рублей, среднее количество позиций в счете 2.

Если продажи совершаются через розницу-посредника, их рост возможен за счет размещения в дополнительных торговых точ¬ках, а также повышения продаж в каждой конкретной торговой точке. Рост продаж в торговых точках возможен за счет лучшей (более полной) представленности ассортимента, лучшей выкладки товара, рекламы на месте продажи, проведения промоушн-акций в торго¬вой точке или централизованных маркетинговых акций, рекламы, обучения и стимулирования руководства и торгового персонала точки. В плане продаж мы расписываем их общий объем по торговым точкам; если планируемые объемы продаж в точке планируются вы¬ше, чем в предыдущий период, должно быть зафиксировано, за счет каких именно усилий это повышение будет достигнуто.

Если в случаях, когда продажи делают менеджеры по продажам напрямую клиентам (покупателям, и те не обязательно потребители, они могут покупать и для перепродажи), мы разделим план на продажи сущест¬вующим («старым») и новым (потенциальным) клиентам. И запла¬нированная сумма продаж будет разделена соответственно на две части. При этом в плане продаж текущим клиентам мы планируем сумму продаж по каждому из них (на основании данных предыду¬щего периода и/или договоренностей с клиентом), желательно с раз¬бивкой по неделям. При этом мы также учитываем тенденции (%) роста или спада продаж данному клиенту, а также по каждому проду¬мываем возможности повышения продаж (продажа дополнительных позиций, повышение потребления и т. п.). Иногда в плане продаж ме¬жду существующими клиентами разделяется часть продаж, которые делаются пассивно, и часть активных продаж, производимых за счет дополнительных усилий. Причем, поскольку дополнительные усилия не в 100% случаев приводят к результату, существует воронка, мы учитываем вероятность результата. Например, если мы запланиро-вали предложить 10 клиентам приобрести дополнительный товар стоимостью 20 000, но исходя из воронки знаем, что соглашается у нас каждый третий, в плане стоит рассчитывать на дополнительные продажи в размере 60 000 рублей.

По новым (потенциальным) клиентам мы планируем усилия по про¬дажам и результаты от этих усилий. Например, если мы знаем, что один выход рекламы дает 20 входящих звонков, которые приносят 5 продаж на сумму 20 000 каждая, значит, в неделю выхода рекламы мы планируем продажи на сумму 100 000 в результате этого усилия. Далее так же мы планируем результаты от рассылок, звонков и встреч. При этом можно планировать как отталкиваясь от цели и рассчиты¬вая, какое количество звонков и встреч для этого нужно, так и оттал-киваясь от максимально возможного количества звонков, встреч: зная воронку продаж и средний счет, можно рассчитать возможные результаты активных продаж потенциальным клиентам.

План продаж будет выглядеть примерно так.

Кстати, т.к. в нашем бизнесе делаются только разовые продажи но¬вым (потенциальным) клиентам, вы можете планировать, воспользо¬вавшись схемой только второй части плана.

Если продажи и поступления денег у нас разнесены во времени, мож¬но планировать отдельно план поступлений. Причем по каждому поступлению нужно учитывать его вероятность.

 

2.3 Интеграция планов с другими системами.

План — ничто. Планирование — все.

Хельмут фон Молотке

Пошаговая схема действий (инструкция):

Наличие плана не означает его выполнение.

1. Для этого прежде всего необходимо согласовать план продаж с остальными подразделениями, от которых он зависит. Если запланированы продажи нового товара, согласовать с производством и закупками сроки его выхода. Если планируется обучение, согласовать его сроки с ответственными за обучение. Если планируются какие-либо маркетинговые или рекламные действия, согласовать их с отделом маркетинга.

Очень важно, чтобы план данного периода учитывал все «долги» предыдущего, а план следующего учел любые невыполнения (если что-либо не будет выполнено) этого. План не исчезает с окончанием периода, если что-либо не сделано, несделанное — долг исполнителя перед компанией.

2. Не менее важно убедиться в том, что интегрированы план и система контроля. То есть контролироваться будет все, что запланировано, и только именно это. А отчетом будет «галочка» в плане или «цифры и галочки». Следует также убедиться в том, что у сотрудников отдела продаж есть заинтересованность в выполнении плана (выполнение или невыполнение плана, как и процент сделанного (по разным пока¬зателям) влияют на оплату труда, премии и другие стимулы сотруд¬ника).

Такая работа выполняется руководителем еженедельно. В итоге план-контроль становится еженедельным, что мобилизует усилия подчиненных/подразделения, обеспечивает выполнение целей меся¬ца, даже самых амбициозных. А самое главное, обеспечивает постоянное повышение эффективности работы подчиненных.

В том случае, если у сотрудника нет необходимости выполнять план, он не будет прилагать силы, а остановится на том уровне, который посчитает «достаточным».

Также очень важно, чтобы план продаж и план дополнительных дей¬ствий, составленный по схеме «План-факт-отклонение», были еди¬ным целым, единым документом, единым планом, который подлежит обязательному выполнению.

3. И еще более важно, чтобы план продаж в виде конкретных заплани-рованных усилий по продажам был перенесен в персональный еженедельник продавца (если речь идет не о рознице). Только те усилия, которые запланированы, на которые человеком выделены конкрет¬ные промежутки времени, имеют шанс быть реализованными. Каче¬ственное управление временем очень важно как для торговых пред¬ставителей, так и для менеджеров по продажам, занимающихся телефонными и личными продажами.

Если мы получим от подчиненного составленный им самим (пусть даже с на¬шей помощью) план продаж, в котором четко расписано, на каких клиентах и с помощью каких именно (понятных для подчиненного) простых действий будет достигнута цель, мы можем быть уверены в том, что:

1) подчиненный принял план и не считает его завышенным;

2) подчиненный понимает план, знает его, знает, как достичь этого плана;

3) способен спланировать и дальнейший рост продаж;

4) в процессе выполнения плана будет инициативен, станет искать возможно¬сти, постарается улучшить результаты, будет мотивирован к выполнению.

2.4 Как «продать» высокий план?

Есть два мнения. «Мое» и «неправильное». Для того чтобы план был «моим», «я» должен его составить сам. План продаж на ос¬новании целей продаж должен составлять сам продавец (в случае розницы такой план обычно составляется коллективно, командой, работающей в торговом зале). Естественно, план продаж формирует¬ся на основании целей, поставленных вышестоящим руководством (например, мною). Цель продаж расписывается по клиентам и кон¬кретным усилиям.

Если цифра «не получается», сотрудник посчитает цель завышенной и будет торговаться о ее снижении. В таком случае задача вышестоя¬щего руководителя (например, моя) — показать сотруднику, за счет чего можно повысить продажи. Причем, если возможности экс¬тенсивного роста (большее количество клиентов благодаря большему количеству встреч и звонков) подчиненные обычно видят, то воз¬можности интенсивного роста за счет повышения среднего чека/сче-та (и то, как это делать), за счет более тщательного выбора клиента, за счет более качественной подготовки к звонкам и встречам, за счет улучшения воронки продаж подчиненным нужно демонстрировать и объяснять. Частично это может сделать хороший тренер во время качественного тренинга продаж, но в большей степени это зависит от непосредственного руководителя.

Продемонстрировав возможность повышения результативности, ру¬ководитель должен потребовать от подчиненного составления нового плана (корректировки) продаж с учетом этих возможностей.

 

Бизнес-планирование деятельности фирмы. Общая структура бизнес-плана.

1. Выбор товара и конкурентной стратегии

1. Первый раздел бизнес-плана обычно называется «Обоснование вы¬бора товара».

В нем необходимо объяснить причины выбора тех товаров или ус¬луг, которые фирма хочет предложить на рынок, чтобы получить высо¬кие доходы. Задача формулируется именно так — «предложение товара на рынок ради получения высоких доходов», а не просто «предложение нового (уникального, интересного, модного) товара».

Не будем забывать: цель любой коммерческой фирмы состоит в зара¬батывании высоких доходов для своих владельцев и тех, кто одолжил деньги на ее создание. Никто в мире не дает денег просто на строитель¬ство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов. Вложение денежных средств и ресурсов всегда делается ради по¬лучения доходов больших, чем при иных альтернативах инвестирования.

Может показаться, что в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спада производства, разум¬но поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги):

1) производство (оказание) которых требует минимальной коопера¬ции и поставок со стороны;

2) где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материа¬лов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как уни¬версальная. Более глубокий подход — обеспечение себе устойчивой кон¬курентоспособности.

Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в книгах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, позво¬ляет осознанно подойти к анализу особенностей того рынка, на котором вы хотите действовать, стратегии конкурентов и, наконец, к опре¬делению своей собственной стратегии.

Пытаясь разобраться в хитросплетениях конкурентной борьбы на ин-тересующем фирму рынке, полезно иметь в виду, что, как правило, эта борьба определяется пятью основными факторами:

1) соперничеством между конкурирующими на данном рынке про¬давцами товаров;

2) стремлением фирм других отраслей привлечь покупателей к по¬купке производимых в этих отраслях товаров-заменителей;

3) возможностью и степенью легкости появления на рынке новых конкурентов;

4) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего¬ворном процессе, которой обладают поставщики сырья и комплектую¬щих изделий;

5) рыночной силой и соответственно крепостью позиций в перего¬ворном процессе, которой обладают покупатели готовой продукции.

Имея все это в виду, фирма «Генезис» может и должна четко сформулировать свою конкурентную стратегию. Сердцевина этой работы — выбор типа конкурентных преимуществ, которые будут использоваться фирмой для достижения успеха на рынке.

Мировой опыт свидетельствует о наличии двух основных типов кон¬курентных преимуществ:

1) пониженные затраты;

2) дифференциация товаров.

Конкурентное преимущество на основе пониженных затрат. Под бо¬лее низкими затратами понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преиму¬щества, фирма должна организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстро¬ить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

В этом случае неумехи-купцы для покрытия непомерно высоких соб¬ственных затрат:

1) либо потребуют от вас чрезмерно высокой торговой скидки, лишив с таким трудом добытой прибыли;

Торговая скидка — часть рекомендуемой фирмой цены продажи конечным по¬купателям, которая изымается в свою пользу продающей товар торговой органи¬зацией.

2) либо установят завышенную торговую наценку, удорожив в ко¬нечном итоге товар и сведя на нет всю экономию затрат, которой вам удалось достичь за счет удачной конструкции и эффективной техноло¬гии производства.

Торговая наценка — устанавливаемая торговой организацией надбавка к це-не, по которой товар реализуется фирмой-изготовителем.

Конкурентное преимущество на основе дифференциации товаров. Не так однозначно и понимание сути конкурентного преимущества, назы¬ваемого дифференциацией товаров.

Современная теория конкурентоспособности понимает под этим способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т. е. цену в среднем более высокую, чем у кон¬курентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в толпе кон¬курентов и предлагать покупателям товар, заметно отличающийся:

1) либо высоким уровнем качества при стандартном наборе свойств товара;

2) либо нестандартным набором свойств товара, реально интересую¬щих покупателя, при стандартном или повышенном качестве товара в целом.

При этом в любой данный момент времени можно строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ. Это значит, что упор может де¬латься на привлечение покупателей либо за счет относительной деше¬визны своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо за счет их уникальности. Но одновременное со¬вмещение обоих видов конкурентных преимуществ приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

Учитывая такое толкование видов конкурентных преимуществ, вы можете выбрать для себя наиболее приемлемую стратегию обеспечения и поддержания конкурентоспособности.

Этот выбор зависит от того, какими возможностями вы располагае¬те. Так, если у нас (по примеру описанного ЗАО «Компания Генезис»:

1) устаревшее оборудование;

2) невысокая квалификация работников;

3) нет интересных технических новинок, но зато:

4) не слишком высока заработная плата и прочие затраты на произ¬водство,

то мы можем принять на вооружение стратегии, основанные на по¬ниженных затратах. Если же:

1) сырье и материалы обходятся нам очень дорого, но зато у нас есть:

2) неплохое оборудование;

3) отличные конструкторские разработки или изобретения;

4) работники, обладающие высокой квалификацией,

то мы можем попытаться достичь конкурентоспособности за счет ор¬ганизации выпуска уникальных товаров или товаров с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и немалую се¬бестоимость.

Естественно, что вовсе не обязательно все время придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии конкуренции. Начав, до¬пустим, со стратегии, предполагающей выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно дальше при¬ступить к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассор¬тимента при сохранении столь же низких цен, оправдывающих не осо¬бенно высокий уровень качества, ведет к стратегии предложения ши¬рокого ассортимента дешевых изделий.

Это позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т. е. не слишком высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств). Такой стратегии сейчас, напри¬мер, успешно придерживается Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30% и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми моделями одежды и обуви умеренно-стандартного качества.

Если же не расширять ассортимент, а все доходы направлять на по¬вышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии, ос¬нованной на дифференциации товаров за счет особых свойств или по¬вышенного качества. Итогом станет репутация высококлассного изго¬товителя, за товары которого не жалко и заплатить подороже.

Вероятно, этот путь развития не сулит очень большой массы прибы¬ли, но зато может обеспечить достаточно высокий уровень рентабель¬ности вложенного капитала. И если потом акционировать свое дело и выпустить акции в открытую продажу, то цена их может оказаться дос¬таточно высокой. Ее будет подкреплять хорошая репутация и при¬личный уровень рентабельности.

Итак, допустим, взвесив все «за» и «против», мы выбрали тот круг то¬варов, которые станут предметом нашего бизнеса. Теперь надо убедить в правильности своего выбора будущих читателей бизнес-плана — парт¬неров или потенциальных инвесторов.

Для этого, опираясь на анализ приемлемых стратегий конкуренто¬способности, необходимо предельно четко написать в бизнес-плане от¬веты на следующие вопросы:

1) какие потребности призван удовлетворять ваш товар (продукт или услуга)?

2) что в нем особенного и почему потребители будут предпочитать его товарам (услугам) ваших конкурентов?

3) сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оцен¬ка с учетом ранее сложившихся тенденций)?

4) какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?

Отвечая на эти вопросы, необходимо четко охарактеризовать:

1) основные качественные характеристики вашего товара;

2) преимущества его дизайна;

3) особенности упаковки, в которой он будет продаваться;

4) организацию сервиса вашего товара (если это техническое изделие).

Завершаться этот раздел бизнес-плана в идеале должен фотографи¬ей или очень хорошим рисунком нашего товара. Это позволит читате¬лям бизнес-плана составить о данном товаре достаточно четкое пред¬ставление.

2. Оценка рынка сбыта

Определив, что стоит производить и продавать фирме, надо затем оценить масштабы рынка для этого товара. Результаты связанных с этим исследований служат основой для второго раздела бизнес-плана, кото¬рый называется «Оценка рынка сбыта».

Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что не¬удача большинства провалившихся со временем коммерческих и инвестиционных проектов была связана именно со слабым изучением рын¬ка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5—6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, нам необходимо предвари¬тельно собрать и обработать большой объем информации. На ее осно¬ве и готовится прогноз сбыта товаров, или, как его иначе называют, про¬гноз продаж.

Прогноз продаж — количественная величина (число единиц или общая стои¬мость) продаж определенного вида товаров фирмы конкретной группе покупате¬лей в течение четко указанного периода времени при утвержденной программе (плане) маркетинга.

Пример: Другими словами, говорить о существовании прогноза сбыта мож¬но в том случае, если руководство фирмы способно получить от своего персонала заявление типа: «В течение будущего года в Европейской час¬ти России мы сможем продать крупным предприятиям машиностроительного комплекса …тыс. т проката профиля… при цене.., затратах на рекламу.., организации продаж на 30% через собственных дилеров и на 70% через оптовые торговые фирмы».

И самое главное, этот прогноз должен быть обоснован, должна быть доказана его устойчивость в определенном диапазоне возможных изме¬нений параметров деятельности фирмы. Это достигается за счет анализа ряда факторов, влияющих на возможную емкость рынка и масштабы сбыта.

Поэтому разработка прогноза сбыта обычно начинается с прогноза развития отрасли, к которой принадлежит фирма, поскольку общая тен¬денция отраслевого развития неизбежно окажет существенное влияние на данную фирму.

Опираясь на прогноз развития отрасли и максимальную оценку своих производственных и маркетинговых возможностей, фирма за¬тем обычно делает прогноз потенциального сбыта — идеальной верх¬ней границы возможного сбыта при наилучшей комбинации всех фак¬торов.

Понятие о сегментации рынка

Самые первые сведения, которые вам потребуются, — это кто будет покупать у нас товары. Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что дос¬тоинства нашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жи¬тели определенного региона или все предприятия той или иной отрас¬ли. Значит, надо приступать к серьезному изучению и прогнозированию рынка и искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить нашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в те¬чение ближайших двух лет.

Товарный рынок — чрезвычайно широкое понятие. Реально любая фирма всегда действует в определенном сегменте рынка, в той нише, ко¬торую ей удалось найти или завоевать в борьбе с конкурентами. Поэто¬му прогноз сбыта всегда следует начинать с определения того сегмента рынка, где наша фирма сможет добиться успеха.

Такая работа (ее обычно называют сегментацией рынка) состоит в выделении той части общего товарного рынка, той группы поку¬пателей, где шансы на покупку товаров данной фирмы наиболее вы¬соки.

Процедуру сегментации можно представить как последовательный поиск ответов на стандартный набор вопросов. Например:

1-й шаг. Кто может покупать ваш товар:

• промышленные фирмы?

• частные лица?

Ответ: промышленные фирмы.

2-й шаг. Промышленные фирмы какой отрасли будут покупать ваш товар:

• тяжелой промышленности?

• легкой промышленности?

• сферы услуг?

• бюджетной сферы?

• прочих отраслей?

Ответ: тяжелой промышленности.

3-й шаг. Фирмы и предприятия какого размера будут наиболее ве¬роятными вашими покупателями:

• крупные?

• средние?

• мелкие?

Ответ: средние.

4-й шаг. Где географически будет расположен ваш основной рынок сбыта:

• в России?

• за рубежом?

Ответ: в России.

И так далее.

Обычно при сегментации рынка рекомендуется ответить еще и на следующие вопросы:

1) в каких районах страны сбыта вы будете продавать свои товары?

2) вашими покупателями будут клиенты, совершающие обычно по¬купку такого товара:

• разово?

• регулярно?

3) ваши покупатели будут покупать товары:

• с оплатой наличными в момент приобретения?

• с предоплатой?

• в кредит?

4) ваши покупатели будут производить оплату:

• в рублях?

• в свободно конвертируемой валюте?

• в частично конвертируемой валюте?

• в неконвертируемых денежных средствах?

5) платежеспособность ваших покупателей в настоящее время может быть охарактеризована как:

• высокая?

• удовлетворительная?

• временно пониженная?

6) ваши покупатели относятся к упаковке товара:

• с большим вниманием?

• предъявляют стандартные требования?

• не обращают особого внимания?

7) ваши покупатели:

• требуют послепродажного обслуживания в течение всего перио¬да службы товара?

• требуют послепродажного обслуживания в течение гарантийно¬го срока эксплуатации товара?

• не требуют послепродажного обслуживания?

8) ваши покупатели требуют поставки товара:

• большими партиями?

• малыми партиями стандартного размера?

• партиями дифференцированного размера?

Ответив на все эти вопросы, мы сможем предельно четко дать ито¬говую характеристику того сегмента рынка, в котором мы собираемся продавать свои товары.

Теперь надо сделать следующий шаг — оценить емкость этого сег¬мента рынка, т. е. на какую сумму здесь можно продать товаров.

Оценка емкости рыночного сегмента

Для успеха планов фирмы важно не только выделение целевого сег¬мента рынка (одного или нескольких), но и постоянное наблюдение за динамикой его важнейших характеристик. К их числу относятся:

1) емкость сегмента, т. е. возможное здесь число продаж в течение определенного периода времени;

2) доступность сегмента, т. е. возможность проникновения сюда со своими товарами;

3) тенденции изменения состояния сегмента, т. е. выяснение, уве¬личивается этот сегмент со временем или, наоборот, сокращается;

4) прибыльность сегмента, т. е. определение того, насколько велика реальная выгодность продаж товаров этой группе покупателей и как эта выгодность меняется со временем;

5) напряженность конкуренции, т. е. выяснение круга основных кон¬курентов и изучение итогов борьбы с ними за внимание покупателей.

Наиболее важными при экономической оценке сегмента рынка считаются следующие вопросы:

1) какова емкость целевого сегмента рынка:

• составляет менее 10% нынешнего объема продаж фирмы?

• равна 10—30% нынешнего объема продаж фирмы?

• равна 50% нынешнего объема продаж фирмы?

• превышает 50% нынешнего объема продаж фирмы?

2) насколько доступен целевой сегмент рынка:

• доступ возможен?

• доступ затруднен?

• доступ возможен при значительных усилиях и затратах?

• доступ будет возможен только в будущем?

3) как изменяется целевой сегмент рынка:

• увеличивается?

• стабилен?

• сокращается?

4) насколько прибыльны операции в данном сегменте рынка:

• прибыльность ниже средней прибыльности современных опера¬ций фирмы?

• прибыльность равна средней прибыльности современных опера¬ций фирмы?

• прибыльность выше средней прибыльности современных опера¬ций фирмы?

5) насколько напряженна конкуренция в целевом сегменте рынка:

• на рынке действует много мелких фирм, неспособных существен¬но влиять на общую ситуацию, т. е. на уровень цен и объемы про¬даж (ситуация совершенной конкуренции)?

• на рынке действует много мелких фирм, контролирующих малую его долю, и несколько крупных, владеющих основной долей рынка;

• на рынке действует несколько крупных фирм, поделивших его ме¬жду собой (ситуация олигополии)?

• на рынке господствует одна фирма, навязывающая покупателям и конкурентам свои условия игры (ситуация абсолютной моно¬полии)?

Окончательно уяснив ситуацию в избранном сегменте рынка, мож¬но уже переходить непосредственно к оценке возможных здесь объемов продаж. Решение этой задачи включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Он состоит в оценке потенциальной емкости рынка, т. е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного ре¬гиона могут купить, скажем, за месяц или за год.

Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное, экономических, в том числе от:

1) уровня доходов (или заработков) наших потенциальных покупа¬телей;

2) структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инве¬стиций);

3) темпов инфляции;

4) наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного на¬значения и т. д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера на¬шего проекта. Одно дело, если вы составляете бизнес-план в связи с вне¬дрением нового типа станков. Тут вам надо учесть:

1) структуру уже имеющегося станочного парка;

2) сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков про¬дукции (будет ли полезен ваш новый товар при изготовлении новой продукции вашими покупателями);

3) инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни про¬центных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т. п.).

Совсем другое дело, если вы планируете создать мастерскую по ре¬монту бытовой техники и вас волнует прежде всего то, сколько у жите¬лей близлежащих районов такого рода техники и какие аналогичные мастерские уже обслуживают этот круг клиентов.

Второй этап. В ходе его производится оценка потенциальной сум¬мы продаж, т. е. той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать при полном использовании своих возможностей и ресурсов.

Третий этап. Здесь задачей является прогноз объемов продаж. Ины¬ми словами, на этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально мы сможем продать (выручить за оказанные услуги) при:

1) имеющихся условиях нашей деятельности;

2) возможных для нас затратах на рекламу;

3) том уровне цен, который мы намерены установить.

А главное, надо оценить, как этот показатель может изменяться ме¬сяц за месяцем, квартал за кварталом — на ту перспективу, на которую мы составляем бизнес-план.

Подготовка такого прогноза тоже возможна с помощью методов, ко¬торые весьма различаются по типу исходной информации, сложности использования и надежности получаемых результатов.

Известные методы, которые могут быть применены, следующие:

Самый простой метод — опрос торговых агентов. Достоинства этого метода в том, что он позволяет подметить новые тенденции и пробле¬мы в сбыте, а также получить прогнозы сбыта с дифференциацией по регионам и группам покупателей.

Несложен прогноз на основе анализа доли фирмы на рынке. При исполь¬зовании этого метода вначале делается прогноз возможной динамики сбыта на рынке данного товара в целом, а затем прогноз изменения до¬ли фирмы на этом рынке. Хотя этот метод основан на довольно спор¬ных допущениях (об устойчивости доли фирмы в общем объеме про¬даж или устойчивости динамики этой доли), он позволяет получить дос¬товерные прогнозы тем фирмам, для которых характерно динамичное увеличение своей доли в продажах или, наоборот, устойчивая тенден-ция к снижению этой доли.

Несложен для использования и метод экстраполяции. Он состоит в том, что фирма прогнозирует свой сбыт исходя из устойчивости тенден¬ции изменения объемов своих продаж, полагая, что и далее продажи бу¬дут изменяться таким же образом. Например, в ЗАО «Генезис» анализ отчетных данных показывает, что ежегодно на протяжении последних трех лет объемы продаж возрастали на 6%. Соответственно очень заманчиво предполо¬жить, что и в будущем году рост составит не менее 6%.

Более сложен, трудоемок и дорогостоящ метод статистического про-гнозирования. Он основан на использовании методов особой отрасли науки — математической статистики — и может быть реализован толь¬ко при наличии у фирмы специалистов с соответствующим образова¬нием. При использовании этого метода находятся статистические зависимости между динамикой продаж и изменениями уровней отдельных факторов, влияющих на них.

Наиболее дорогостоящим, а потому оправдывающим себя только в определенных ситуациях является метод пробного маркетинга. Он со¬стоит в том, что в течение строго ограниченного периода времени в рам¬ках четко очерченного регионального рынка ведутся пробные продажи нового товара. Этот метод целесообразно применять в тех случаях, ко¬гда фирма:

1) готовится к массовому производству совершенно нового для рын¬ка товара;

2) пытается войти на совершенно новый для себя рынок;

3) готовится принципиально поменять свою маркетинговую политику.

Недостатки этого метода состоят в:

1) его дороговизне;

2) возможности получения конкурентами упреждающей информа¬ции о ваших планах;

3) возможном завышении потенциала продаж (ведь может быть, что большой объем продаж вызван только тем, что товар оказался покупа¬телям в новинку и его нигде больше не продают).

3. Оценка конкурентов

Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как пра¬вило, рядом с нами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное, как мы предполагаем побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно тре¬тий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».

В этом разделе мы должны сообщить вашим потенциальным парт¬нерам и инвесторам все, что мы знаем о конкуренции на том рынке, ку¬да должна поступить наша продукция. Конкретно же мы должны быть способны ответить на следующие вопросы:

1) кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

2) как обстоят дела наших конкурентов:

• с объемами продаж?

• с доходами?

• с внедрением новых моделей?

• с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудова¬нии)?

3) много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?

4) что собой представляет их продукция:

• основные характеристики?

• уровень качества?

• дизайн?

• мнение покупателей?

5) каков уровень цен на продукцию конкурентов?

6) какова хотя бы в общих чертах их политика цен?

Отвечая на эти вопросы, мы должны всеми силами стараться избе¬жать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой нам смысл хвалить продукцию наших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе наших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?

Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная ре¬путация. Дело даже не в этических нормах (хотя они в современном биз¬несе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае в отношениях с партнерами). Дело в самом прямом значении слов.

Не исключено, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.

Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифи-цированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вли¬ваний (а без них не может обойтись ни один растущий предпринима¬тель) окажется для вас куда более сложным, а главное, обойдется доро¬же. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капита¬лов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста — инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.

Поэтому лучше оценивать наших конкурентов предельно трезво, но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.

При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обес¬печения конкурентоспособности, мы можем выбрать для борьбы с де¬ловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качес¬тва (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).

При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании по¬литики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борь¬бе даже с самыми грозными соперниками.

Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, необходимо стараться учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основны¬ми качественными характеристиками. Затем постараться понять, что на са¬мом деле важно для наших будущих клиентов и как мы сможем удовле¬творить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.

В итоге мы сможем получить действительно достоверную оценку возможного для нас объема продаж.

Ну а если мы не видим в рядах конкурентов никакой щелочки, че¬рез которую можно было бы просочиться на рынок, тогда нам лучше по¬пытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести нам лишь неудачи.

4. Основные элементы плана маркетинга

Четвертый раздел бизнес-плана называется «План маркетинга».

Он посвящен обоснованию того набора приемов маркетинга, кото¬рый позволит обеспечить реализацию прогноза продаж товаров фирмы.

Здесь нам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (маркетин¬говый набор). В число этих основных элементов обычно включают:

1) схему распространения товаров;

2) методы ценообразования;

3) рекламу;

4) методы стимулирования продаж;

5) способы организации послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров);

6) формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

В плане маркетинга (для небольшого коммерческого проекта он обычно излагается на 3—4 машинописных страницах) мы должны дать ответы на вопросы о том, как мы будем:

1) продавать свой товар — через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации;

2) определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;

3) организовывать рекламу и сколько примерно средств собираетесь на это выделить;

4) добиваться постоянного роста объемов продаж — за счет расши¬рения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения поку¬пателей;

5) организовывать службу сервиса и сколько на это потребуется средств;

6) добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности (того, что называется «паблик рилейшнз»).

Рассмотреть все аспекты обоснования плана маркетинга в рамках на¬стоящего учебника невозможно, а потому остановимся лишь на самых важных.

Организация сбыта товаров

Как мы уже узнали выше, сбыт товаров может быть организован раз¬личными способами, т. е. с использованием всевозможных каналов сбы¬та.

В случае с Компанией «Генезис», возникновение каналов сбыта, включающих посредников, произош¬ло благодаря тому, что эти посредники оказались способны выполнять для изготовителей ряд очень полезных функций, в том числе:

1) исследовательскую (сбор информации, облегчающей выработку производственной и маркетинговой политики изготовителя);

2) стимулирования (участие в формировании у покупателей желания купить товар);

3) установления контактов (налаживание и поддержание прямых контактов с конечными покупателями);

4) приспособления товара к нуждам покупателей (проведение допол¬нительных операций с товаром, создающих покупателю дополнитель¬ные удобства при его покупке);

5) переговорную (участие в поиске вместе с изготовителем и ко¬нечным покупателем того компромиссного сочетания условий прода¬жи, при которых покупатель согласен будет приобрести товар);

6) организации товаропродвижения (выполнение части операций, связанных с физическим перемещением товаров от изготовителей к по¬купателям);

7) финансирования (частичное покрытие затрат по организации то-варопродвижения за счет собственных средств);

8) снижения риска (принятие на себя части ответственности за ор¬ганизацию функционирования данного канала товаропродвижения).

Как же выбрать предпочтительный вид канала товаропродвижения? Ответ на этот вопрос зависит от того, какие из вышеперечисленных функций фирма готова выполнять сама, а какие хотела бы переложить на специалистов-посредников.

Прямые каналы товаропродвижения (когда фирма имеет дело непо¬средственно с конечным покупателем, например физическим лицом) предпочтительны для фирм, которые:

1) хотят и реально могут контролировать свою маркетинговую про¬грамму;

2) стремятся к тесному контакту с покупателями;

3) могут продавать свою продукцию на ограниченных и весьма спе-циализированных рынках.

Косвенные каналы сбыта (когда фирма имеет дело только с оптовы¬ми и розничными торговыми фирмами, но не с конечными покупате¬лями), напротив, обычно выбираются фирмами, которые:

1) производят товар для потенциально обширного неспециализиро¬ванного рынка;

2) стремятся к максимальному расширению масштабов сбыта;

3) готовы или вынуждены отказаться от осуществления полного кон¬троля за всеми стадиями товаропродвижения;

4) способны продавать посредникам товары по ценам, позволяющим сохранять их конкурентоспособность вплоть до приобретения ко¬нечным покупателем.

При этом надо всегда иметь в виду, что удлинение канала сбыта обычно ведет к расширению рынка сбыта, но одновременно порожда¬ет и удорожание товара, снижающее его конкурентоспособность. При¬чиной тому — затраты на организацию продажи товара, называемые обычно издержками обращения. Поэтому выбор оптимальной схемы ка¬налов товаропродвижения — сложная экономическая задача, для реше¬ния которой необходимы сведения о возможном росте стоимости то¬вара в каждом из отсеков канала его продвижения к покупателям, а так¬же сопоставление с ценами конкурирующих товаров.

Методы ценообразования

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает в себя как минимум семь этапов:

1) постановка задач ценообразования;

2) определение спроса;

3) оценка затрат;

4) проведение анализа цен и товаров конкурентов;

5) выбор метода установления цен;

6) определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;

7) учет мер государственного регулирования цен.

1. Постановка задач ценообразования. На этом этапе предпринима¬тель или руководитель фирмы должен попытаться ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? От¬веты на этот вопрос могут быть самыми различными.

Возможно, например, что больше всего фирму интересует уве¬личение объема продаж, завоевание репутации и захват как можно боль¬шей доли рынка (привлечение наибольшего числа покупателей). В этом случае может оказаться полезной политика ценового проникновения, предполагающая установление первоначально пониженных цен на про¬дукцию, т. е. обращение к модели ценовой конкуренции.

Но у фирмы может быть и совсем иная первоочередная коммерчес¬кая цель, например получение побыстрее наибольшей прибыли. Тогда фирма может устанавливать цены с высокой долей прибыли (если, ко¬нечно, состояние рынка и качество ее товаров позволяют надеяться на их сбыт даже при такой цене).

2. Определение спроса на товары. Специалист по маркетингу сформу¬лировал бы эту задачу иначе: «определение эластичности спроса на ва¬ши товары от цен, по которым вы хотите их продавать». И действитель¬но, речь идет о том, чтобы определить не емкость рынка вообще (как мы это делали выше, говоря об оценке будущего рынка сбыта), а то, сколько товаров можно будет продать при различных уровнях цен. В идеале желательно иметь возможность построить математическую или графическую зависимость возможного объема ваших продаж от уров¬ней цен (типа тех кривых, которые мы рассматривали, изучая законо-мерности формирования спроса).

Точная оценка формы кривой эластичности спроса — дело доволь¬но сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но обойтись без оценки хотя бы примерного вида этой кривой нельзя. По¬этому, если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или трудно отыскать специалистов-маркетологов, надо пытаться определить абрис этой кривой хотя бы приближенно, на основе экспертных оце¬нок опытных специалистов по торговле товарами того типа, который вы собираетесь выпускать. Пусть они, опираясь на свой опыт и знание рынка, скажут, сколько примерно товаров можно будет продать при том или ином уровне цен, а также при каком уровне цен может начаться за¬товаривание и покупатели вообще не станут брать этот товар.

Наконец, экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар фирмы вообще может быть при¬нят рынком. Но максимальная цена — это не то же самое, что наи¬лучшая цена, и дальше мы в этом убедимся.

3. Оценка затрат. Оценка затрат, а затем и поиск путей их сниже¬ния — занятие, обязательное для любого разумного предпринимателя. Ведь от уровня затрат зависит экономическая модель его поведения, на¬званная нами выше предложением. Чем выше затраты фирмы, тем вы¬ше цена, при которой производство товаров становится для фирмы вы¬годным, и тем уже ее границы маневрирования этой ценой для расши¬рения продаж.

Формула определения минимально приемлемого для фирмы уровня цены очень проста:

Цмин=С:(1–П),

где Цмин — минимально приемлемый для фирмы уровень цены, С — средние затраты на производство единицы товара, П — минимально приемлемая для фирмы доля прибыли в цене.

Для определения средних затрат фирмы на изготовление единицы про¬дукции надо подсчитать все затраты, необходимые для осуществления фир¬мой своей деятельности. При этом расчет затрат всегда идет применительно к какому-то временному периоду: месяцу, кварталу или году.

Например, если для обеспечения работы фирмы вам придется еже¬месячно:

1) платить за аренду помещения 2 млн руб.;

2) платить за освещение и коммунальные услуги 80 тыс. руб.;

3) выплачивать трем сотрудникам заработную плату на общую сум¬му 1200 тыс. руб.;

4) покупать материалы на 2 млн руб., то это значит, что ежемесяч¬ная сумма ваших затрат составит 5 млн 280 тыс. руб. И если за месяц вы изготавливаете, допустим, 100 единиц товара, то средние затраты в расчете на единицу товара составят 52,8 тыс. руб. (5 млн. 280 тыс. руб./ 100 единиц).

Но устанавливать цену на наш товар, основываясь только на собственных затратах и нашем представлении о желаемой прибыльности продаж, можно только в том случае, если мы на рынке монополист. Если же у нас есть конкуренты, то настало время оглянуться на них и перей¬ти к следующему этапу — проведению анализа цен и товаров конкурен¬тов.

Проведение анализа цен

и товаров конкурентов

Это одна из самых сложных задач при подготовке бизнес-плана. Дело в том, что в реально функционирующей рыночной экономике инфор¬мация о ценах по конкретным сделкам чаще всего является коммерчес¬кой тайной изготовителя и добраться до такой информации крайне сложно. Публикуются и объявляются лишь так называемые цены пред¬ложения. Но эти цены обычно заметно отличаются от цен реальных по¬ставок из-за использования разнообразных скидок — о них речь пой¬дет чуть дальше.

Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель — определить так называемую цену безразличия.

Цена безразличия — стоимость товара, при которой покупателю равновыгодна покупка аналогичных товаров различных фирм.

Определив же эту цену, мы можем, оттолкнувшись от нее, решить, за счет чего мы преодолеем такое «безразличие», и добиться, чтобы по¬купали все же именно у нас: за счет понижения цены, повышения качес¬тва, изменения условий платежа или улучшения сервиса.

Естественно, что для каждой фирмы решение такого рода будет не¬стандартным, зависящим от особенностей ее товара, репутации и воз¬можностей.

Оценив товары и цены наших конкурентов, можно переходить к сле¬дующему этапу ценообразования — выбору постоянно используемого метода установления цен.

Выбор метода установления цен

Практика рыночного ценообразования знает несколько наиболее широко распространенных методов.

1. Первый из них носит название затратного и очень удобен своей про¬стотой. Суть его в том, что фирма определяет свои полные затраты на производство и сбыт товара и добавляет к ним желаемую величину при¬были (именно этот метод мы подробно разбирали выше).

Но применять такой метод можно только в том случае, если на рынке у вас нет конкурентов и вы не опасаетесь их появления. В противном случае такой метод ценообразования может оказаться очень опасным, если на рынок вторгнутся конкуренты с более низкими уровнями затрат на производство, чем у вас. Им не составит особого труда устано¬вить на свои товары более низкие цены и быстро вытеснить вас с рын¬ка, потому что вы не сможете пойти на такое же снижение цен — не по¬зволит высокий уровень себестоимости.

2. Ещё один метод ценообразования получил образное название «глу¬пое следование за конкурентом».

Его смысл тоже несложен: вы определяете, кто на вашем рынке яв¬ляется лидером по объемам продаж и пользуется наиболее громкой ре¬путацией. Далее вы узнаете примерный уровень его цен и распростра¬няете его и на собственные товары. Логика такого решения вполне отчетлива: раз эта фирма — лидер рынка, то она диктует на нем усло¬вия, и покупатели считают ее цены нормальными, а значит, сочтут та¬ковыми и ваши цены, если они впишутся в уже сложившийся ценовой ряд и будут оправданы качеством ваших товаров. Этот метод приемлем и удобен для малых фирм, которым не по карману проводить собствен¬ные маркетинговые исследования и которые вынуждены полагаться на квалификацию маркетологов фирм-лидеров, формирующих политику цен этих «китов» рынка.

Тем не менее в названии этого метода не зря присутствует прила¬гательное «глупое». Дело в том, что, избрав подобный метод ценооб¬разования, вы намертво привязываете себя к фирме-лидеру и теряете самостоятельность в коммерческих решениях. Более того, эта зависи¬мость для вас даже опасна, если фирма-лидер, опираясь на втайне про¬веденную ею модернизацию, вдруг пойдет на существенное снижение цен. И может оказаться, что вам не по силам и далее удерживаться в фарватере, а к альтернативной коммерческой стратегии вы будете не готовы…

3. И наконец, самый сложный, но и самый надежный метод ценооб¬разования, который можно назвать затратно-маркетинговым, поскольку он сочетает анализ себестоимости (рассмотренный нами выше) и фор¬мирование цен с учетом вашей маркетинговой тактики. Этот метод не¬возможно свести к набору формул — он требует творчества, но зато и результаты может приносить исключительные.

Итак, продумав все вышеизложенное, фирма может выбрать для се¬бя метод ценообразования и определить примерный уровень цен, ко¬торый обеспечит желаемый уровень прибыльности и будет соответст¬вовать рыночной ситуации.

Теперь вам предстоит решить еще одну ценовую задачу — пройти этап установления окончательных размеров цен.

Установление окончательных размеров цен

Этот этап реализуется уже в ходе конкретных переговоров с вашими покупателями, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе вам предстоит решить две главные задачи:

1) создать собственную систему скидок для покупателей и научить¬ся ею пользоваться;

2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом ста¬дий жизни вашего товара и инфляционных процессов.

Начнем с первой задачи. Все скидки с цен предложения преследуют одну задачу — привлечь покупателя, предложив ему наиболее за¬манчивые условия покупки вашего товара. Самая простая из принятых в коммерческой практике скидок — скидка за платеж наличными. С ней вы можете познакомиться в отечественных коммерческих магазинах, где цены некоторых товаров при оплате по безналичному расчету заметно выше, чем при внесении наличных денег прямо в кассу магазина. При¬чина простая — ускоряется оборот денег, что очень выгодно магазину.

В мировой практике, конечно, никто уже не платит наличными, но и там эта скидка действует, хотя речь идет лишь о проведении безналично¬го платежа в кратчайшие сроки. Дело в том, что всюду в мире торговля идет в кредит, и потому чем быстрее покупатель расплачивается с про¬давцом, тем меньше последнему приходится платить банку, одолживше¬му деньги на ведение дел под залог платежных обязательств покупателей.

Скидка за платеж наличными обычно записывается в контракт в та¬ком виде (цифры, конечно, могут быть любыми): 2/10, нетто 30. Это оз¬начает, что покупатель товара имеет право оплатить его в течение 30 дней с момента поставки. Но если он произведет оплату ускоренно (в тече¬ние первых 10 дней), то автоматически получает право на скидку в раз¬мере 2% стоимости закупленных товаров.

Широко распространены в коммерческой практике также скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии и превышение определенного объема закупок за фиксированный период времени. На¬пример, если вы купили за год больше, чем было оговорено в контрак¬те о поставках, значит, получите скидку со стоимости всех товаров, ку¬пленных в течение года, а не только с последней партии. В отраслях, связанных с сельским хозяйством и сезонными колебаниями спроса, ис¬пользуются скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.

У всех скидок одна общая основа — экономия затрат производите¬ля (продавца) за счет либо уменьшения выплат банку, либо отказа от частой переналадки оборудования благодаря изготовлению крупных партий одинаковых изделий, либо сокращения складских расходов из-за продаж сезонных товаров до начала сезона и т. д. Отсюда выводится и размер скидки — она представляет собой часть экономии продавца (изготовителя). А уж какую часть — решать вам самостоятельно, исхо¬дя из того, сколь легко вы находите покупателей на свой товар.

И, наконец, последний этап формирования цен — учет мер госу¬дарственного регулирования цен.

Учет мер государственного регулирования цен

В большинстве стран мира, а уж особенно в нашей, с разбалансированной экономикой, применялись, применяются и будут применяться различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики.

Поэтому, решая вопросы ценообразования для своей фирмы, вам стоит обязательно прикинуть, могут ли эти меры повлиять на вас и как: положительно (например, ваша продукция попадает в число тех това¬ров, на производство которых изготовителям выдаются дотации) или от¬рицательно (государственное лимитирование верхних уровней цен мо¬жет привести к падению вашей прибыльности и даже создать угрозу ра¬зорения). Об этом стоит также упомянуть в бизнес-плане.

5. Обоснование плана производства

Пятый раздел бизнес-плана называется «План производства».

Его главная задача — доказать вашим потенциальным партнерам, что вы будете в состоянии реально производить нужное количество това¬ров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, от вас требуется показать, что вы полностью представляете, как поставить де¬ло, и все подготовили к началу коммерческих операций. Для отечест¬венных предпринимателей это сегодня, к сожалению, самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту за¬ниматься бизнесом даже у самых стойких.

Производственные вопросы — не внутреннее дело фирмы. Во всем мире финансисты до выделения денег вникают во все детали производ¬ственного цикла заемщиков, но не для того, чтобы предлагать им свои решения, а чтобы оценить реальность шансов на возврат ссуд, квали¬фикацию руководства фирмы и обоснованность ее планов.

Основные вопросы, на которые нужно ответить в этом разделе биз¬нес-плана:

1) где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии?

2) какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года?

3) где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?

4) какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

5) предполагается ли производственная кооперация и с кем?

6) возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производст¬ва или поставок ресурсов?

7) какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

8) возможны ли при этом проблемы и какого рода?

Готовя ответы на эти вопросы, надо основное внимание уделять то¬му, какими оказываются средние и маржинальные затраты при выборе того или иного варианта организации производственной деятельности. Приступать к написанию этого раздела бизнес-плана можно только при полной уверенности, что вы нашли вариант, при котором и средние, и маржинальные затраты на единицу товара будут ниже, чем при иных схемах производства.

В этом разделе вы должны изложить основные аргументы и расчеты, позволившие вам сделать свой выбор. При этом в российских условиях желательно давать, кроме выбранного наилучшего варианта, еще и запас¬ной — на случай, если ухудшение экономической ситуации в стране не позволит вам организовать свою деятельность по идеальной схеме.

6. Выбор поставщиков

Шестой раздел бизнес-плана называется «Обоснование выбора по¬ставщиков».

Ни одна коммерческая фирма не может существовать по модели Ро¬бинзона Крузо: все производя сама и ни у кого ничего не покупая. Ес¬ли вы создаете торговое предприятие, то будете иметь дело, скорее все¬го, с какими-то оптовыми поставщиками или знакомыми «челноками». Если же создаете производственное предприятие, то у кого-то придет¬ся закупать ресурсы для изготовления товаров.

Вопрос о будущих поставщиках чрезвычайно важен и должен вол¬новать вас и ваших инвесторов потому, что от его правильного реше¬ния зависят:

1) качество производимых (продаваемых) товаров;

2) затраты на покупку ресурсов и соответственно затраты на произ¬водство;

3) стабильность режима поставок и соответственно ритма произ¬водства или товарного ассортимента.

Правильная организация снабжения фирмы производственными или товарными ресурсами — одна из важнейших задач ее руководства. Эта задача включает в себя несколько подзадач:

1) точно определить потребность в материалах и услугах;

2) найти и отобрать поставщиков;

3) договориться с поставщиками о ценах и условиях поставок;

4) заключить и оформить договоры или бланки заказов;

5) поддерживать связи с поставщиками, обеспечивая надежность по¬ставок вплоть до их полного завершения.

Для нахождения наиболее подходящего поставщика вначале необ¬ходимо вообще определить круг возможных поставщиков, собрав о них информацию.

Источниками такой информации обычно служат:

1) промышленные каталоги, рассылаемые фирмами-поставщиками;

2) отраслевые или торговые журналы;

3) промышленная реклама, помещаемая в различных изданиях;

4) регистры производителей и их товаров, составляемые во многих странах мира отраслевыми ассоциациями производителей;

5) сведения, полученные от торговых представителей (агентов), рек-ламирующих продукцию производителей во время визитов к потенци¬альным покупателям;

6) рекомендации коллег, занимающихся изготовлением аналогичной продукции или торговлей ею (надо сказать, правда, что это наименее надежный источник, так как вы никогда не можете быть до конца уве¬рены в чистоте помыслов рекомендателя).

Выбор поставщика обычно делается по итогам рассмотрения по¬лученной от него детальной информации. Такую информацию надо за¬просить специальным письмом, в котором следует указать:

1) возможный объем закупок в течение года или более короткого сро¬ка, если предполагаются частые поставки товаров;

2) требования к качеству продукции с подробной детализацией ос¬новных параметров;

3) требования к регулярности и срокам поставок;

4) размеры партий при многократных поставках;

5) возможные условия оплаты;

6) желаемый уровень цен.

В некоторых случаях рациональнее оказывается не искать поставщи¬ка самостоятельно, а обратиться к посреднику — оптовой торговой фир¬ме. Такая ситуация возникает при следующих условиях:

1) когда производитель впервые обратился к изготовлению того ви¬да изделий, для которых ему нужны ресурсы;

2) когда производитель не обладает квалифицированным собствен¬ным персоналом, способным найти эффективного поставщика;

3) когда необходим большой ассортимент поставок, в силу чего ком¬плектацию партий целесообразно производить до отправки на предпри¬ятие-получатель.

Одним из наиболее известных институтов оптовой торговли является товарная биржа. При этом следует иметь в виду, что классическая то¬варная биржа — место массовых спекуляций однородными товарами с несложными качественными характеристиками. Как правило, на бир¬жах ведутся операции с сырьевыми ресурсами — продукцией добываю¬щих отраслей и сельского хозяйства.

Связав продавцов и покупателей всего мира (например, крупней¬шая Чикагская товарная биржа имеет связь со 165 тыс. информаци¬онно-торговых центров 118 стран, купцы которых могут напрямую участвовать в ее торгах), товарные биржи создали рынок, на котором можно купить и продать товар в любых объемах и в любую минуту. Со¬временная биржевая торговля предполагает использование большого ассортимента методов торговли. Предметом торга может служить бу-дущий, еще не собранный и не выращенный урожай, а также даже не реальный товар (зерно, хлопок или каучук), а договоры о поставке это¬го товара в будущем, так называемые фьючерсы (от англ. future — «бу¬дущее»).

Фьючерс — договор о поставке и оплате товара к определенной дате по цене в момент заключения сделки, а не в момент исполнения договора.

Фьючерсная торговля, родившаяся в США в начале 60-х годов про¬шлого века, ныне стала основной формой биржевых сделок, оттеснив торговлю реальным товаром. Благодаря ей владелец сырьевого ресурса может продать его (т. е. обязаться поставить его покупателю в установ¬ленную дату) в тот момент, когда сложившаяся на бирже цена его уст¬раивает и он опасается, что потом она может упасть. Такая фьючерсная торговля дает ему возможность застраховаться от падения цен в буду¬щем и получить деньги для развития своего предприятия. При этом он может выиграть, если цена на момент реальной поставки действитель¬но окажется ниже, а может и проиграть, если цена на самом деле будет выше той, по которой он заключил сделку. Существуют, правда, мето¬ды сокращения риска потерь из-за неверного угадывания цены (хеджи¬рование). Одновременно механизм фьючерсной торговли удобен и для покупателей сырьевых ресурсов. Он позволяет им зафиксировать цены поставки сырьевых ресурсов и тем самым обеспечить прогнозируемость своих финансовых результатов на перспективу.

Выбор наиболее подходящего поставщика требует осуществления комплексной оценки его характеристик. Это обусловлено тем, что не су¬ществует такого понятия, как «абсолютно идеальный поставщик». Пред¬почтение тому или иному поставщику всегда отдается на основе сопос¬тавления, взвешивания его различных характеристик и выбора того из возможных поставщиков, профиль которого наиболее близок к требо¬ваниям будущего покупателя.

Очевидно, что изготовитель, осуществляющий массовый выпуск де¬шевых товаров умеренного качества, будет предпочитать поставщика ре¬сурсов, удовлетворяющего его по следующим параметрам:

1) масштаб поставки;

2) своевременность поставки;

3) дешевизна товаров.

Напротив, изготовитель дорогостоящих престижных товаров вы¬берет для себя как наиболее важные совсем иные параметры постав¬щика:

1) качество поставляемых материалов или деталей;

2) стабильность качества;

3) своевременность поставки.

Практически единственным достоинством поставщиков, которое ценят все категории заказчиков, является регулярность и своевремен¬ность поставок. Недаром во всем мире сейчас широкое распростране¬ние получают системы поставки по принципу «точно ко времени», по¬зволяющие вообще ликвидировать на предприятиях-покупателях скла¬ды ресурсов.

Трудно найти и покупателя, который бы не уделил внимания готов¬ности поставщика предоставлять скидки с цен поставляемых им ре¬сурсов при определенных условиях закупки этих ресурсов покупате¬лями.

Выбрав поставщика по всем этим критериям, вы рассказываете о нем в данном разделе бизнес-плана и обосновываете свой выбор. Опять-таки в российских условиях желательно указывать еще и запасных постав¬щиков — на случай, если в деятельности наиболее предпочтительного поставщика возникнут какие-то проблемы.

7. Выбор местоположения нового производства

Седьмой раздел бизнес-плана называется «Обоснование местополо¬жения фирмы». Это особенно важно для предприятий, создающих боль¬шую нагрузку на окружающую среду, и для мелких предприятий торгов¬ли, сервиса и общественного питания.

Одно дело, если будущий магазин или мастерская будут расположе¬ны вблизи от метро и мимо них утром и вечером будет проходить масса народа. Совсем другое — если магазин удастся разместить только внут¬ри микрорайона и он будет незаметен с улиц, по которым идет основ¬ной людской поток. Впрочем, если микрорайон достаточно велик и ря¬дом нет конкурирующих магазинов или мастерских, то преуспеть мож¬но и в таких условиях. Но надо этот вопрос тщательно изучить, приглядевшись, например, к тому, где обычно совершают покупки ме¬стные жители, и узнав, сколько народу здесь живет.

Методы выбора местоположения варьируются в зависимости от ха¬рактера будущей деятельности фирмы. Например, для розничного ма¬газина этот процесс может включать в себя последовательное сужение круга поисков на основе оценки ответов на ряд важных вопросов.

Выбор города:

1) растет ли этот город и если да, то как быстро и какие районы в нем развиваются особенно интенсивно?

2) какова структура общей численности жителей города по возрасту, уровню доходов и занятиям?

3) сколько аналогичных магазинов уже есть в городе? Где они раз¬мещены и насколько преуспевают?

Выбор района в городе:

4) что жители района чаще всего покупают в аналогичных, уже дей¬ствующих магазинах?

5) кто живет в этом районе и растет ли его население? Велика ли здесь доля иностранцев?

6) люди каких профессий преобладают в этом районе?

7) люди какого возраста преобладают в этом районе?

8) каков примерный средний уровень доходов жителей этого района?

9) много ли в этом районе аналогичных магазинов?

Выбор местоположения внутри района:

10) хорошо ли обстоят дела у соседних коммерческих предприятий?

11) насколько близко расположен ближайший конкурирующий ма¬газин?

12) много ли вокруг места для парковки машин?

13) какова возможность расширения магазина в будущем?

14) много ли жителей проходит ежедневно мимо магазина?

15) возможны ли проблемы с санитарной инспекцией?

При размещении производственного предприятия будущий пред¬приниматель должен принимать решение на основе сопоставления сле¬дующих переменных:

1) потенциальной выручки от продаж;

2) затрат на производство;

3) транспортных затрат.

Для решения этой задачи все возможные варианты размещения должны быть тщательно проанализированы с точки зрения:

1) удобства транспортных подъездов;

2) наличия местных квалифицированных трудовых ресурсов;

3) близости к источникам сырья или рынкам сбыта;

4) наличия энергетических и водных ресурсов;

5) экологических нормативов.

Итогом анализа должно быть сопоставление двух главных перемен¬ных:

1) затрат на создание фирмы именно в этом месте;

2) возможной выручки фирмы при расположении в этом месте.

Весьма желательно, чтобы в бизнес-план была включена копия кар¬ты той местности, где будет размещена фирма. Для городских фирм это может быть, например, увеличенная копия фрагмента карты города. На ней вы показываете, где будет размещаться ваша фирма и где находят¬ся, скажем, основные клиенты или поставщики.

8. Выбор организационной формы

Восьмой раздел бизнес-плана называется «Организационно-право¬вая форма коммерческой деятельности».

В этом разделе бизнес-плана, который особенно важен для новых предприятий и фирм, вы должны указать ту форму, в которой намечает¬ся вести дела. Практически речь идет о форме собственности и право¬вом статусе организации: индивидуальная фирма, товарищество, коопе¬ратив, открытая или закрытая акционерная компания, совместное пред¬приятие и т. д. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех вашего проекта.

Хорошо, если вы будете готовить его вместе с юристом. Надо толь¬ко правильно его подобрать. Лучше договориться о консультациях с юрисконсультом одной из действующих коммерческих фирм. Конечно, его услуги будут недешевы, но вы можете договориться о почасовой оп¬лате и тщательно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их мак¬симально краткими и информативными.

Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело, если вы собираетесь создать едино¬личную частную фирму. И другое — если вы собираетесь создавать акцио¬нерное общество и вам надо объяснить будущее распределение акционер¬ного капитала между возможными акционерами. Но главное, вы долж¬ны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему вы считаете такую стратегию наилучшей.

Организация фирм в любой стране издревле регулируется обычаями и законами. Это естественно, поскольку деятельность фирм затрагивает интересы большого числа граждан и государство не может стоять от это¬го в стороне. Если же оно не занимается регулированием законодатель¬ных основ деятельности фирм в должной мере, то последствия оказыва¬ются весьма плачевными.

В 1994 г. это ощутили на себе многие тысячи россиян, потерявших ог¬ромные суммы сбережений в результате деятельности разных сомнитель¬ных финансовых и торговых фирм. Создание и операции таких фирм ока¬зались возможными из-за пробелов в отечественном законодательстве. Поэтому неудивительно, что отечественные законодательные органы бы¬ли вынуждены ускорить свою работу, и в октябре 1994 г. был наконец при¬нят важнейший для регулирования деятельности фирм документ — Гра¬жданский кодекс (первая часть). Это своего рода хозяйственная консти¬туция, регулирующая все важнейшие стороны работы фирм.

Прежде всего Гражданский кодекс устанавливает, что фирма — это юридическое лицо. Иными словами, с точки зрения закона фирма действует как самостоятельный участник хозяйственной жизни и вовсе не тождественна своим учредителям или владельцам.

Закон допускает создание в России самых различных форм ком¬мерческих организаций. Наше краткое знакомство с этими формами мы поведем дальше все же как экономисты, а не как юристы и попытаем¬ся понять, чем продиктовано возникновение той или иной формы, в чем ее плюсы и минусы.

История развития форм предпринимательства показывает, что про¬гресс в этой области был обусловлен стремлением найти наиболее ра¬циональные способы:

• организации управления фирмой;

• привлечения денег для ее развития.

Иными словами, человечество искало способы, которые позволяли бы предпринимателям управлять фирмами без особых проблем и в то же время давали возможность собирать суммы, достаточные для веде¬ния хозяйственной деятельности.

Как мы уже знаем, самая простая, древняя и самая распространен¬ная форма хозяйственной организации (не будем здесь говорить о до¬пускаемой законом возможности ведения предпринимательской дея¬тельности без создания фирмы) — индивидуальная (частная) фирма. В российском законодательстве она именуется хозяйственным общест¬вом с единственным участником.

Создатель такой фирмы — ее единоличный и полновластный хозя¬ин. Ему никто не может указывать, что он должен делать, и он ни с кем не обязан делиться своей чистой прибылью.

Чистая прибыль — часть прибыли, остающаяся в распоряжении хозяйствен¬ной организации после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Но ничто не дается даром, и за право вести дела только по своему собственному усмотрению владелец такой фирмы расплачивается рез¬ким ограничением возможностей привлечения денежных средств для ее развития. Изначально такие возможности определяются только тем, сколько свободных денег есть у него самого.

Дальше, конечно, он может попытаться занять денег у друзей или взять кредит в банке. Но шансы у него не очень велики. Ведь разумные люди и уж тем более банки одалживают деньги только под залог. Это значит, что заранее оговаривается, какое имущество должника у него можно будет забрать и продать в погашение обязательств, если сам он вовремя расплатиться не сумеет.

Обязательства — действия, которые должник должен совершить в пользу кре¬дитора, например передать имущество, выполнить определенную работу или вы¬платить оговоренную сумму денег.

Но по российскому законодательству индивидуальная фирма может быть создана только в форме общества с ограниченной ответственно¬стью. Это значит, что залогом здесь может служить только имущество самой фирмы, а если его не хватит для погашения долгов, то требовать продажи, например, личного имущества хозяина фирмы нельзя. Тем самым закон защищает граждан от полного жизненного краха в случае ра¬зорения созданных ими фирм. Но соответственно уменьшаются и воз¬можности получения кредитов для развития этих фирм.

Поэтому такие индивидуальные фирмы обычно весьма невелики, так как им не по силам собрать те крупные денежные средства, без кото¬рых не создать крупный бизнес. И действуют они чаще всего в сфере торговли и обслуживания.

Индивидуальные фирмы — и самые недолговечные. Ведь такой фир¬ме особенно трудно выкраивать прибыль на развитие. Как правило, это приходится делать за счет части нормальной прибыли. Но доходы от фирмы должны обеспечивать семье хотя бы прожиточный минимум. А если доход невелик, то для поддержания уровня благосостояния своей семьи хозяин вынужден забирать деньги из дела, что скоро приводит к банкротству. Вот почему индивидуальные фирмы всегда создаются в ог¬ромном количестве, но большая их часть существует лишь год-два.

Чтобы разрешить проблему нехватки денег для создания крупных коммерческих предприятий, предприниматели освоили еще одну фор¬му хозяйственной организации — товарищество.

Товарищество — общее название нескольких форм хозяйственных организа¬ций, предполагающих объединение собственных средств нескольких участников ради совместного ведения дел.

В полном товариществе его участники:

1) занимаются предпринимательской деятельностью от имени това¬рищества;

2) несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом;

3) управляют деятельностью товарищества по общему согласию;

4) распределяют между собой прибыль и убытки пропорционально доле каждого в общем (складочном) капитале товарищества (например, член товарищества, внесший при его создании 20% складочного капи¬тала, имеет в дальнейшем право на получение и 20% чистой прибыли);

5) при долгах товарищества каждый его участник отвечает в полной мере, а не пропорционально своей доле в уставном фонде. Такая ответ¬ственность называется субсидиарной. Это означает, что если, допустим, из 10 членов товарищества 9 оказались в момент банкротства неимущи¬ми (у них нечего забрать для продажи и погашения долгов фирмы), то все должен будет заплатить десятый партнер — даже если ему придется продать имущества на большую сумму, чем его доля в уставном фонде товарищества.

Товарищество на вере (коммандитное) помогает сократить риск вло¬жения денег в коммерческую деятельность и тем самым облегчает пред¬принимателям сбор средств для развития этой деятельности.

Достигается это за счет того, что закон разрешает включение в со¬став товарищества на вере участников с разными правами и обязанно¬стями:

1) полных товарищей, которые осуществляют руководство фирмой и неограниченно отвечают собственным имуществом по обязательствам фирмы;

2) вкладчиков (коммандитистов), которые просто вносят в создание фирмы некоторую сумму денег, но не участвуют в ее деятельности или управлении ею.

Выгода для вкладчиков состоит в том, что они могут получать при¬быль от коммерческой деятельности, если вложат деньги в товарище¬ство на вере, но при этом их собственный риск минимален. Они не не¬сут полной ответственности за неудачи фирмы — это удел только пол¬ных товарищей. А потому при банкротстве товарищества на вере вкладчики теряют только ту сумму денег, что некогда внесли в скла¬дочный капитал товарищества.

Товарищества и индивидуальные фирмы долго были основной формой коммерческих организаций. Но со временем развитие производст¬ва потребовало создания таких крупных фирм, что собрать средства для них в рамках прежних способов стало крайне трудно. И тогда предпри¬ниматели сделали следующий шаг — усовершенствовали форму товари¬щества на вере и превратили его в акционерное общество.

Акционерное общество (АО) — это хозяйственная организация, имеющая следующие особенности:

1) число совладельцев неограничено (если это открытое акционер¬ное общество);

2) каждый совладелец имеет право на часть прибылей АО;

3) каждый владелец обычной акции имеет право на участие в управ¬лении АО;

4) каждый владелец акций может свободно продавать свои права на часть имущества и доходов АО, а также на участие в управлении им;

5) акционеры отвечают по обязательствам АО только в пределах сум¬мы, которую они вложили в дело, когда покупали акции, но не долж¬ны осуществлять дополнительных выплат кредиторам АО, если оно ра¬зорится.

Наибольшую свободу действий индивидуальному предпринимателю (владельцу) дает общество с ограниченной ответственностью. Но у та¬кой фирмы и минимальные возможности привлечения денег.

На другом полюсе — акционерное общество. Здесь роль отдельного владельца минимальна (он всего лишь «один из многих»). Но зато воз¬можности для сбора крупных денежных сумм здесь максимальны.

Товарищества же всех форм занимают в этой системе координат про-межуточное положение.

В какой бы форме ни создавалась хозяйственная организация, это всегда рисковое предприятие. Оно может обогатить своих зачинателей, но может и лишить их всех сбережений, а то и здоровья, подорванного нервотрепкой при разорении фирмы. И хотя любая фирма — частное дело ее владельцев, успех этого дела вовсе не безразличен обществу в целом. От устойчивости и процветания фирм в любой стране зависит слишком многое: и насыщенность рынка, и уровень цен на товары, и возможности занятости, и величина налоговых поступлений в государ-ственный бюджет.

9. Организация деятельности фирмы

Девятый раздел бизнес-плана называется «Организационная струк¬тура фирмы».

В нем необходимо обосновать тип организационной структуры, ко¬торый будет использоваться при создании фирмы или реализации про¬екта развития ее деятельности в соответствии с бизнес-планом. Практи¬ка управления фирмами знает много разных вариантов таких структур.

При этом нельзя однозначно утверждать, что всегда лучше та струк¬тура, где число управленцев меньше, а число работников, непосредст¬венно занятых производством товаров или оказанием услуг, больше. Это зависит от типа операций фирмы, от квалификации руководителей, их способности руководить большим числом подчиненных и многих дру¬гих факторов.

Кроме того, структура организации может различаться не только по числу уровней управления, но и по характеру построения управленчес¬ких связей. Например, организационная структура фирмы может быть построена по пространственно-целевому или по функциональному принципу.

При пространственно-целевом принципе подразделения фирмы об¬разуются исходя из места их расположения или обслуживаемого регио¬на либо из того, какую продукцию они производят. Скажем, на маши¬ностроительных заводах обычно выделяют подразделения (цеха), кото¬рые занимаются изготовлением определенного типа узлов, а также сборочный цех.

При функциональном принципе подразделения фирмы образуются исходя из того, какого рода деятельностью они должны заниматься. Именно по этому принципу формируются отделы снабжения, сбыта, бухгалтерия и т. д.

Возможно и комбинирование принципов построения организацион¬ных структур. Здесь все зависит от опыта руководителей, стоящих пе¬ред ними задач и имеющихся людских ресурсов. Но в любом случае вы¬бор организационной структуры должен быть обоснован и описан в биз¬нес-плане. При этом в идеале должно быть показано, как предложенная организационная структура влияет на структуру фонда заработной пла¬ты: сколько приходится на заработную плату производственного пер¬сонала (переменные затраты) и сколько на заработную плату управ¬ленческого персонала (постоянные затраты).

Очень хорошо также, если описание организационной структуры бу¬дет включать в себя рисунок, иллюстрирующий организационную схе¬му вашего предприятия. На ней должно быть показано, кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать, как их деятельность намечается координировать и контролировать.

10. Организация трудовых отношений в фирме

Десятый раздел бизнес-плана называется «Персонал».

Здесь речь идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить работу своих сотрудников. Вы должны ука¬зать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образова¬нием, каким опытом) и с какой заработной платой вам понадобятся для успешного ведения дел.

В том случае, если часть персонала у вас уже нанята, вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия. Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы опла¬ты и стимулирования труда руководящего персонала. Например, буде¬те ли вы применять систему участия в прибылях или намечаете исполь¬зовать иные формы материального стимулирования.

Полезно тщательно проанализировать и описать в бизнес-плане так¬же организацию трудовых отношений в фирме, в том числе сообщить, имеется ли профсоюз и каковы отношения с его руководителями и тру¬довым коллективом в целом (например, были ли и когда на предпри¬ятии забастовки, что требовали рабочие, сколько забастовки длились и чем завершились, было ли подписано долгосрочное коллективное трудовое соглашение). Этот вопрос важен потому, что он позволяет оце¬нить социальный микроклимат на предприятии и опасность возникно¬вения забастовок.

А забастовки — явление крайне опасное для любой фирмы, посколь¬ку они нарушают стабильность ее работы и ставят под угрозу возможность своевременного выполнения обязательств по поставкам. Нарушение та¬ких обязательств может вызвать нежданные убытки из-за штрафов и да¬же расторжение контрактов на закупку продукции (услуг) фирмы.

В итоге все расчеты экономической выгодности могут рассыпаться в прах только из-за того, что не были тщательно продуманы вопросы взаимоотношений руководства фирмы с ее рядовыми работниками.

11. Элементы финансового плана

Одиннадцатый раздел бизнес-плана называется «Стратегия финанси¬рования». К его подготовке можно приступать лишь в самом конце рабо¬ты по обоснованию создания новой фирмы или реализации нового ком¬мерческого проекта. Ведь финансовые расчеты должны опираться на ин¬формацию предыдущих разделов бизнес-плана, где указано, что вы будете производить, в каком количестве, как будете производить и как сбывать, какие при этом возможны расходы, какие и когда ожидаются доходы.

Начинать этот раздел предпочтительно (если, конечно, речь не идет о вновь создаваемой фирме) с подготовки отчетных документов:

1) бухгалтерского баланса (сводного отчета об имуществе фирмы и денежных источниках его формирования);

2) справки о финансовых результатах.

При этом лучше, если данные документы будут не просто приведе¬ны, но и проанализированы. Это весьма полезно и для самого предпри¬нимателя (руководства фирмы), и для потенциальных инвесторов.

Конечно, окончательный ответ на вопрос, что именно и в каких мас¬штабах компания-заемщик может предложить для обеспечения запра¬шиваемых средств, требует дополнительного изучения не только мате¬риалов баланса. Однако уже такой срез анализа дает основания для пер¬вых выводов о том, как шли дела фирмы в прошлом.

Окончательные же выводы об этом можно сделать после дополни¬тельного рассмотрения финансового отчета фирмы (в России он носит название «Отчет о финансовых результатах и их использовании»).

Такой отчет является одним из важнейших финансовых документов любой фирмы. Анализ его структуры дает основания для вывода о со¬стоянии дел в фирме и оценки перспектив ее развития.

Структура финансового отчета проста и логична. Вначале в нем по¬казывается выручка от реализации товаров и услуг фирмы, затем при¬водятся сведения о затратах на производство реализованной продукции и прочие доходы. В итоге определяется балансовая прибыль (или убы¬ток) фирмы как разница между выручкой от реализации и затратами на реализованную продукцию плюс прочие доходы.

Далее финансовый отчет показывает, как эта прибыль использовалась.

Финансовый отчет обычно интересен нескольким основным груп¬пам пользователей:

1) руководству самой фирмы как основа для оценки результатов ее коммерческой деятельности;

2) потенциальным инвесторам для оценки «финансового здоровья» фирмы и ее способности эффективно использовать полученные инве¬стиции и расплатиться с инвесторами или кредиторами;

3) налоговой инспекции для проверки правильности уплаты налогов;

4) акционерам, желающим определить, как использовались их сред¬ства и каковы надежды на дивиденды;

5) конкурентам, стремящимся оценить ваши финансовые возможно¬сти на перспективу и состояние в настоящий момент;

6) банкам, желающим знать, как живет предприятие и какую поли¬тику по отношению к нему надо проводить.

Баланс и финансовый отчет показывают, как фирма работала в про¬шлом. Прогнозирование же ее деятельности в будущем при подготовке биз¬нес-плана начинается с проведения нескольких специальных расчетов.

Первый из них связан с составлением плана доходов и расходов.

План доходов и расходов. Этот план представляет собой документ с до¬вольно простой структурой, показанной ниже. Он опирается на ранее со¬ставленные прогнозы продаж и затрат фирмы, сводит их вместе, чтобы оценить, будут ли прибыльными новая фирма или новый проект.

Но прибыльность новой фирмы или проекта еще не гарантирует ус¬пеха начинания. Для этого надо еще оценить, будет ли фирма постоян¬но ликвидна, т. е. обладать свободными денежными средствами в объе¬мах, достаточных для погашения своих долгов. Надо сказать, что про¬блемы с ликвидностью — серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. Чтобы снизить риск такой неудачи, необходимо составлять план денежных поступлений и выплат.

План денежных поступлений и выплат. Главная задача такого плана — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность вашего предприятия при реализации данного проекта.

Под ликвидностью в данном случае мы понимаем способность пред-приятия своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счёт средств, находящихся на расчетном счете. А отсюда вытекает крайне важ¬ная информация для определения обшей стоимости проекта. Действитель¬но, если сбыт вашей продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности при¬дется первое время делать регулярные дополнительные «впрыскивания» де¬нежных средств, что увеличит вашу потребность в инвестициях.

Чтобы оценить опасность такого развития событий, необходима син¬хронизация реальных поступлений денежных средств на счет фирмы и ее реальных платежей. Такой расчет проводится с помощью специаль¬ных таблиц.

Слово «реальных» мы употребили не случайно. Дело в том, что объ¬ем денежной наличности, в отличие от прибыли, изменяется только то¬гда, когда само предприятие фактически получает платеж или само про¬изводит выплату. Например, погашение долга предприятия, по прави¬лам российского бухгалтерского учета, не отражается в затратах, хотя уменьшает сумму наличности (считается, что такое погашение идет из прибыли фирмы).

Поэтому судить об успехе по прибыли опасно, и необходим анализ реальных денежных потоков, «втекающих» на банковский счет фирмы и «вытекающих» с него.

Принципы привлечения инвестиций

Завершив анализ отчетных документов и разработку прогнозов прибы¬лей и денежных поступлений, фирма получает важнейшую информацию:

1) будет ли проект прибылен;

2) можно ли его реализовать за счет текущих доходов?

Если ответ на первый вопрос положителен, а на второй — отрица¬телен, то это означает, что за проект браться стоит, но нужно найти до¬полнительные источники средств для его финансирования, т. е. при¬влечь новый капитал.

Обдумывая, как это можно сделать, необходимо прежде всего под¬готовить ответы на следующие вопросы:

1) сколько вообще нужно средств для реализации данного проекта?

2) откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?

3) когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и по¬лучения инвесторами дохода на них?

4) каков будет этот доход?

Выше мы уже установили, что привлечение средств с рынка капиталов возможно в форме либо заемных, либо акционерных средств. Теперь сле¬дует продумать, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Определение такой структуры финансирования — задача, не имею¬щая однозначного решения. Обычно считается, что финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширени¬ем производства на уже действующих (и действующих успешно) пред¬приятиях. С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать повышенной платы за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой — не составит проблемы найти материальное обеспечение кредитов, так как в их качестве могут выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредита даже опасно. Дело в том, что кре¬дитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в кредитном соглашении. Ме¬жду тем для новых и венчурных предприятий (т. е. предприятий, созда¬ваемых для выпуска совершенно новой продукции) соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за посте¬пенного нарастания суммы доходов от реализации. В такой ситуации да¬же вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут решить проблемы с ликвидностью в первые годы.

Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков (хотя их собрать иногда куда сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое предприятие в первые годы может вообще не пла¬тить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если При¬быль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы, что ведет к по¬вышению курса ее акций и укреплению позиции на рынке.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется пред-принимателям нежелательным из-за возможности лишиться контроль¬ного пакета акций (т. е. количества акций, позволяющего реально управ¬лять делами акционерной фирмы), размер которого обычно оценива¬ется в 51%. По этому поводу стоит сказать следующее.

Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля над предприятием может оказаться достаточным и пакета, включающего лишь 10—15% акционерного капитала. Во-вторых, психология «собаки на сене» редко приводит к успеху. Что толку от единоличного владения предприятием, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Важно понимать, что потенциальных инвесторов обычно меньше волнует суть вашего бизнеса, чем такие факторы, как:

1) доходность вложений;

2) срок их возврата;

3) рисковость вложений.

При этом сложившаяся в России практика такова, что особое вни¬мание инвесторы уделяют возможностям экспорта товаров (наличию до¬говоров о продаже за рубеж), рассматривая это как большую гарантию окупаемости вложений, чем при ориентации продаж на внутренний ры¬нок, пораженный экономическим кризисом. Во всех случаях, однако, инвесторы будут требовать от предпринимателя расчетов сроков окупае¬мости, анализа рисков, обоснования возможности погашения обяза¬тельств и обеспечения вплоть до залога имущества.

12. Риски в коммерческой деятельности

Двенадцатый раздел бизнес-плана называется «Риски проекта и стра¬хование». Необходимость в подготовке такого раздела связана с тем, что любая коммерческая деятельность в условиях рыночной экономики со¬пряжена с риском. Это означает, что, создавая фирму или начиная в ее рамках новый проект, владелец должен считаться с возможностью по¬лучения вместо прибыли убытков или даже разорения и банкротства. Избежать рисков полностью невозможно, так как никто не в состоянии с абсолютной точностью предсказать развитие событий на товарных рынках или перспективы деятельности фирм-партнеров и покупателей. Но можно научиться оценивать риски и снижать опасность, которую они с собой несут.

С этой целью в данном разделе бизнес-плана:

1) определяются все типы рисков;

2) указываются организационные меры профилактики рисков;

3) разрабатывается программа страхования от рисков.

Существует множество факторов (их еще называют «простые рис¬ки»), которые могут помешать реализации проекта или сделать его бо¬лее дорогим. Простые риски можно подразделить на следующие виды:

1) природные (экологические);

2) финансово-экономические;

3) социальные;

4) технические.

Для оценки рисков надо прежде всего составить перечень возмож¬ных источников риска, т. е. тех причин, которые могут помешать успеш¬ной реализации вашего проекта. Затем надо привлечь экспертов по ка¬ждому типу рисков (например, специалистов санитарной инспекции — по экологическим рискам, инженеров — по техническим рискам и т. д.) и попросить их оценить вероятность того, что ваш проект может постра¬дать от того или иного типа рисков. Принцип такой оценки прост: чем риск вероятнее, тем оценка возможности его наступления ближе к еди¬нице — уровню неизбежности наступления нежелательного события (например, аварии или пожара).

Затем, собрав вместе экспертов разных специальностей, надо попы¬таться определить относительную значимость рисков именно для ваше¬го проекта. Речь идет о том, что риски одних и тех же типов могут пред¬ставлять разную опасность для различных типов коммерческих проек¬тов. Для одних проектов опаснее риски, связанные с техническими проблемами, для других — с экологическими, для третьих — с пробле¬мами сбыта и т. п.

Проведение ранжирования типов рисков по степени их опасности именно для вашего проекта помогает найти суммарный риск проекта. Он равен среднеарифметической величине средних уровней рисков оп¬ределенных типов, помноженных на значимость каждого типа рисков для вашего проекта. Чем ближе полученная величина к 1 — уровню аб¬солютной рисковости, тем опаснее ваш проект и тем серьезнее следует обдумать, стоит ли за него вообще браться.

В любом случае, определив уровень рисковости вашего проекта, на¬до сделать следующий шаг — продумать, как можно эти риски либо сни¬зить, либо от них застраховаться. Соответственно, в бизнес-плане долж¬на быть приведена информация о:

1) намечаемых мерах по профилактике рисков (что вы собираетесь для этого сделать, когда и сколько на это придется потратить денежных средств);

2) программе страхования для вашего проекта (от каких рисков вы собираетесь страховаться, по какой схеме и сколько это будет стоить).

Например, если риск вашего проекта может быть связан с ненадеж¬ностью поставщиков, которые осуществляют поставку нерегулярно, то вы можете предусмотреть два варианта профилактики:

1) заключение протокола о намерениях с резервным поставщиком, которого вы сможете задействовать в критических ситуациях;

2) увеличение размера складских запасов, чтобы хватило даже на слу¬чай экстраординарной задержки поставок и можно было не останавли¬вать все производство.

Что касается страхования, т. е. заключения договоров о денежных компенсациях в случае наступления неблагоприятных событий, то ас¬сортимент услуг страховых фирм чрезвычайно широк, и потому оста¬новимся лишь на основных видах страховок, которыми пользуется боль¬шинство фирм в мире:

1) страхование от пожара;

2) страхование от хищений;

3) страхование от потерь вследствие злоупотреблений сотрудников;

4) страхование от ответственности за несчастные случаи на произ¬водстве.

Понятие о банкротстве фирмы.

Способы разрешения ситуации банкротства

Тщательная проработка бизнес-планов, оценка рисков и их профилак¬тика — важнейшие предпосылки успешного и устойчивого развития лю¬бой фирмы. И все же не всегда фирме удается благополучно справиться с встающими перед ней задачами— например, в силу общего экономичес¬кого кризиса в стране. И тогда над фирмой может нависнуть угроза бан¬кротства. Об этой угрозе тоже надо знать, помнить и представлять, в чем она состоит и как можно заранее заметить ее нарастание.

Банкротство — термин относительно новый для отечественных биз¬несменов, и поэтому надо сначала четко уяснить, что он означает с точ¬ки зрения закона. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) пред¬приятий» (ноябрь 1992 г.) трактует несостоятельность и банкротство сле¬дующим образом:

«Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая неспособность обеспечить обязательные плате¬жи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обяза¬тельств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворитель¬ной структурой баланса должника.

Несостоятельность (банкротство) считается имеющей место после при¬знания факта несостоятельности арбитражным судом или после официаль¬ного объявления о ней должником в случае добровольной ликвидации».

Закон считает, что ситуация несостоятельности (банкротства) возни¬кает в тот момент, когда суммарная величина обязательств должника оказывается больше стоимости его имущества или когда структура его баланса делает сомнительной возможность расплатиться по долгам.

Ситуация банкротства может разрешиться одним из трех способов:

1) фирма-банкрот может быть подвергнута принудительной процедуре реорганизации;

2) фирма-банкрот может быть подвергнута принудительной процедуре ликвидации;

3) банкрот и его кредиторы могут договориться между собой на ос¬нове мирового соглашения.

Дела о банкротстве по российскому законодательству должны рас¬сматриваться арбитражным судом. Этот суд может принять к рассмот¬рению дело о банкротстве по представлению:

1) самого должника;

2) его кредиторов;

3) прокурора.

Должник может подать заявку на объявление себя банкротом и до суда, причем отозвать свое заявление он уже не имеет права. Кредитор может подать иск об объявлении должника банкротом в случае, если тот не погашает долга в течение трех месяцев. Кредитор вправе отозвать свое заявление из арбитражного суда.

Если арбитражный суд примет решение о том, что фирма объявляет¬ся несостоятельной, но ее еще можно попытаться спасти, то начинается процедура ее реорганизации. Для этого назначается арбитражный управ¬ляющий, который в течение не более чем 18 месяцев должен восстано¬вить платежеспособность должника. В этот период кредиторы не могут требовать с должника погашения его обязательств перед ними — право на это они получают только после завершения процедуры реорганизации.

И лишь если реорганизация также не дала результата или сразу бы¬ло ясно, что за реорганизацию и браться не стоит, принимается реше¬ние об объявлении фирмы банкротом и ее ликвидации. Фирма-банкрот ликвидируется в рамках специальной конкурсной процедуры, которая должна обеспечить соразмерное удовлетворение претензий всех креди¬торов. При объявлении арбитражным судом такой процедуры он от¬страняет от должности прежнего директора и назначает временного (конкурсного) управляющего, который прежде всего организует инвентаризацию и оценку конкурсной массы (имущества) должника-банкро¬та. Затем имущество распродается, и из выручки покрываются долги банкрота перед кредиторами.

Такое развитие событий может быть предотвращено, если будет до¬стигнуто мировое соглашение между фирмой-должником и теми, кому она задолжала. Мировое соглашение, которое реально заключить на лю¬бом этапе производства по делу о банкротстве, может предусматривать компромисс между сторонами лишь в отношении обязательств, кото¬рые закон не относит к первоочередным (т. е. выплаты пенсий по ин¬валидности, заработной платы наемным работникам, пенсий по старос¬ти, выплат по авторским и лицензионным договорам).

Методы диагностирования опасности банкротства

Опасность оказаться банкротом всегда присутствует в деятельности любой коммерческой фирмы, будь то семейное предприятие, где всего 2—3 сотрудника, или гигантское предприятие с десятками тысяч заня¬тых. Поэтому квалифицированный владелец или менеджер всегда дол¬жен сам или с помощью специалистов следить за изменением финан¬сового состояния его фирмы.

Анализ финансового положения фирмы — особая наука, использую¬щая немало изощренных приемов. Но мы расскажем лишь об одном, самом простом из них, который тем не менее позволяет оценить опас¬ность нежелательного развития событий достаточно точно. Речь идет об анализе степени ликвидности фирмы на основе структуры ее бухгалтер¬ского баланса.

Напомним: в терминах бухгалтерского учета имущественное поло¬жение фирмы характеризуется величиной и структурой ее активов и пас¬сивов.

Любая фирма может приобрести свои активы только за счет того, что у нее были деньги на их покупку. Информация об источниках этих средств показывается в пассиве бухгалтерского баланса.

Пассивы фирмы — все средства, полученные фирмой для осуществления своей деятельности.

Оценка степени ликвидности фирмы по данным ее бухгалтерского баланса состоит в оценке достаточности ее оборотного капитала для нормального ведения дел. О достаточности этого капитала мы можем говорить в том случае, если текущие активы фирмы (то имущество, ко¬торым фирма владеет и которое может быть реализовано быстро, так как оно высоколиквидно) больше, чем ее текущие обязательства (те долги, которые фирма должна покрыть за срок менее года).

Такого рода расчеты можно проиллюстрировать на следующем при¬мере (в млн руб.):

Наличные денежные средства

(в кассе и на текущем счете) — 70

Дебиторская задолженность — 300

Запасы — 400

Итого текущие активы — 770

Кредиторская задолженность — 290

Облигации к погашению

(в течение одного года) — 100

Накопленные отложенные

платежи — 140

Начисленные суммы платежей

по подоходному налогу — 170

Итого текущие обязательства — 700

Оборотный капитал – 70 (770 – 700)

Обычно такую оценку достаточности оборотного капитала произво¬дят с помощью не абсолютного, а относительного показателя. Он на¬зывается общим коэффициентом покрытия. Его расчет производится по формуле:

ОКП = (ТА – ТО): ТО,

где ОКП — общий коэффициент покрытия;

ТА — текущие активы;

ТО — текущие обязательства.

Для нашего примера ОКП равен 1,10 (770/700). В мировой практике фирма считается финансово благополучной, если ОКП больше едини¬цы (а чем он ближе к 2, тем более стабильно ее финансовое положение).

Составление резюме бизнес-плана

Завершая наш краткий разговор об основах организации успешной коммерческой деятельности и моделировании последней с помощью бизнес-плана, напомним, что подготовка этого документа оканчивает¬ся составлением резюме.

Резюме — краткое изложение основных особенностей и возможных выгод про¬екта создания или развития фирмы.

Резюме помещается в самом начале бизнес-плана, но готовится, конечно, в самом конце его составления, когда проработаны (вместе с другими со¬трудниками и консультантами) все остальные аспекты вашего проекта.

Работа над резюме особенно важна в тех случаях, когда для созда¬ния или расширения фирмы нужно привлечь средства с рынка капита¬лов и бизнес-план будут читать те, у кого вы собираетесь одалживать деньги. Если оно не произведет благоприятного впечатления, то даль¬ше ваш бизнес-план читать просто не станут и шансов на получение де¬нег не будет.

Объем резюме должен составлять не более двух (а для крупных про¬ектов — четырех) машинописных страниц, а написано оно должно быть предельно просто и лаконично, с минимальным использованием спе¬циальных терминов. Главное — разъяснить, что вы собираетесь сделать, чтобы получить прибыль, за счет чего надеетесь обойти конкурентов, чтобы ваш будущий продукт привлекал покупателей и продажи посто¬янно росли. Последняя страница резюме должна быть посвящена фи¬нансовым результатам, которых вы ожидаете от своего проекта в буду¬щем.

Здесь нужно привести сведения о:

1) предполагаемых объемах продаж на ближайшие годы;

2) выручке;

3) затратах на производство;

4) обшей и чистой (т. е. остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей) прибыли;

5) сроке окупаемости и уровне прибыльности вложений в ваше дело. Обязательно следует отметить срок, в течение которого вы сможете гарантированно вернуть одолженные средства, если прибегаете к бан¬ковскому кредиту.

Если вы хотите представить бизнес-план своим будущим кредито¬рам или инвесторам (в том числе и акционерам), нужно, прежде всего, предельно четко ответить на главный для них вопрос: «Что мы получим при успешной реализации этого бизнес-плана и каков риск потери на¬ших денег?» Впрочем, этот вопрос стоит задать и себе самому, чтобы по¬том не обнаружить, что ваша фирма приносит прибыль только бухгал¬терскую, но не экономическую.

 

Часть 3. Поэтапный анализ и решение проблемной ситуации.

3.1 План решения проблемы.

Системный план выхода из проблемного положения с привлечением уместных в использовании методик и логического инструментария (с предельно ясным содержанием):

1. Реальная проблема. Исходная проблемная ситуация. Краткая формулировка проблемы конкретным решателем. Постановка проблемы.

2. Стандартное решение (приемлемо ли).

3. Прецеденты; решение-аналог из практики, сжатое сравнение с собственным (главным) вариантом решения.

4. Выбор критериев для отбора лучших (оптимальных и рациональных) вариантов решения. Внутри одного направления при поиске решения проблемы образуется несколько различных комбинаций (конкретных действий) (но в рамках одной продуктивной идеи).

5. Таблицы (2) «Системный сравнительный анализ вариантов решения по всем критериям, выбор лучших».

6. III группы критериев (уровень, затраты, риски).

7. Довесок (дополнение к составу контрольной). 3 вида умозаключения (дедукция, индукция, аналогия), каждое из которых сформулировано в стандартной форме на языке правил формальной логики (ФЛ) с использованием таблиц истинности (ТИ) как одного из основных инструментов установления их непротиворечивости (подлинности).

Одна из целей – укрепить и уточнить своё представление о Компании в расчёте на то, что накопленные материалы могут быть задействованы при создании дипломного проекта.

3.2 Объект анализа.

В качестве объекта исследования выступает юридическое лицо коммерческой формы собственности; закрытое акционерное общество «Компания Генезис», г.Челябинск, имеющее ограниченную зону ответственности и действующее по принципам свободного бизнеса. Большинство прецедентов и попавших в поле зрения автора случаев и происходящих правил проводимых мероприятий планирования для входящих в численный состав организации сотрудников взяты по образцу указанного предприятия частного сектора экономики, основанного в 2002 году. Также понадобится вполне обоснованное, и с минимальной степенью подверженности риску, последующее изучение на живой практике специфики и профиля работы выбранного объекта исследования и дальнейшее углубление знаний и навыков во всех экономических составляющих труда.

3.3 Проблемная ситуация. Понятие проблемы.

Обычно под проблемой понимается явно сформулированный вопрос или целый комплекс таких вопросов, возникший в ходе познания. В широком смысле проблемной является всякая ситуация, практическая или теоретическая, в которой нет соответствующего обстоятельствам решения и которая заставляет поэтому остановиться и задуматься. Проблема в самом общем смысле – это некоторое затруднение, колебание, неопределенность. Требуются действия по устранению этой неопределенности, но далеко не всегда ясно, что именно следует предпринять. Само древнегреческое слово, тот которого произошла «проблема», означает вообще «преграду», «трудность», «задачу», а не просто «вопрос».

Проблема — это несоответствие текущего состояния желаемому, т. е. своеобразное расхождение между тем, что субъект хотел бы видеть к определенному моменту, и тем, что в действительности происходит.

Проблема – в широком смысле слова – сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке – противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её решения.

Другое определение, взятое из проверенного, испытанного и многократно подтверждённого на практике источника, гласит: Проблема – разрыв между исходным и заданным (желанным) состоянием системы объекта, процесса), обусловленный недостаточностью или несовместимостью располагаемых ресурсов (финансов, времени, информационных, трудовых и других) и методов, имеющихся у решателя проблемы, при этом решение проблемы чаще всего должно быть получено в условиях противоречивых требований, неопределенности сходных данных и критериев.

В рамках предлагаемой вашему вниманию контрольной, описываемая на её страницах проблема имеет несколько вариантов решения (стандартное решение, случай-аналог), но они входят в конфликт с ограничениями ресурсов и поэтому являются в какой-то степени неприемлемыми. Наиболее оптимальный вариант не известен, его нужно найти для достижения главной цели с помощью логико-эвристического метода «ПАУК» и с наиболее эффективным использованием всех ресурсов, имеющихся в распоряжении в данный момент времени.

3.4 Постановка проблемы.

Проблема: Вопросы бизнес-перспективы и проектной профессиональной ориентации:

1. Проблема устаревания бизнес-процессов в России. Попытка составления нового бизнес-плана, отвечающего условиям современного рынка поставщиков на примере оптовой торговой организации. Инновационные проекты в развитии. Ставка на прорыв в сфере проектирования. Как сделать бизнес-план высокоэффективным (в привязке к конкретному торговому предприятию – поставщику малого бизнеса медицинского рынка в г.Челябинск). Как правильно составить бизнес-план торгового предприятия в предельно возможный минимальный срок?

2. Подготовка программы разработки и реализации бизнес-плана с учётом специфики конкретного предприятия. Как правильно спроектировать этапы исследовательских работ и составить верно поставленный план предпринимательской деятельности методом сбора информации из всех доступных источников?.

3.5 Стандартное решение.

Вполне разумным выглядит такой вариант выхода из проблемной ситуации, при котором менеджер компании самого высокого ранга, несущий наиболее значительную ответственность «выходит на оперативный простор» и, используя некоторый временной задел, начинает исследовать объект, изучать свою фирму, получать необходимую информацию о её отличительных особенностях, «прицеливаться» к персоналу и вырабатывать подход к созданию бизнес-плана. Т.е., другими словами, войти в роль, создать образ, или, как тоже говорят профессиональные актёры театра и кино, «вжиться в персонаж». Такой тип реакции на изменения внешней среды (в том числе национального и международного законодательства) представляется весьма логичным и, в зависимости от положения дел, приемлемым, но он фактически означает потерю перспективы и ослабление конкурентоспособности, особенно по показателю соответствия спроса и предложения. Да и по такому параметру как время не всё обстоит гладко; как показывает практика – любая фирма, не имеющая накопленного опыта и навыков в области организации и планирования производства чаще располагает критическим сроком для решения стоящих проблем и имеет в своём распоряжении очень ограниченный период для устранения или исправления недостатков и сведения к минимуму числа слабых сторон. Поэтому выбор конкретного решения нуждается в существенной доработке, что рекомендовано требованиями и диктуется самими свойствами поэтапного анализа, к которому мы обращаемся с целью разрешить назревшие противоречия и жизненные трудности.

3.6 Случай-Аналог.

Если разработчики бизнес-плана не способны сделать даже этого, т. е. не просматривают перспективу своего проекта хотя бы на 24 месяца вперед, то не рано ли за него браться?

Конечно, начиная новое дело, можно вообще обойтись без бизнес-плана. Ни один юридический документ пока не закрепляет обязатель¬ности его подготовки при создании новой фирмы. Но не промодели¬ровав свою будущую деятельность при разработке бизнес-плана, пред¬приниматель оказывается неподготовленным к тем неприятностям, которые могут подстерегать его на пути к успеху. Он начинает лихора¬дочно импровизировать, и чаще всего это кончается печально.

Т.е. в одной отдельной компании, имеющей чрезвычайно слабую подготовку в сфере стратегического планирования, руководство вообще отказалось от составления бизнес-плана, мотивируя своё очередное дурацкое решение тем, что на промежуток времени, отстоящий далее 1 года, ответить на вопросы, где работники фирмы окажутся и что будут в будущем делать, были не в состоянии. Аналогичное решение не заслуживает никакого доверия, крайне необоснованно и полагаться на него нельзя, и не может выступать в качестве оптимального, не является полноправным основанием для того, чтобы закрывать горизонты для дальнейшего совершенствования предприятия. Сильные сложности – это ещё не повод слагать свои полномочия решателя проблемы и увиливать, поджав хвост, от ответственности. Чаще ситуация демонстрирует нам прямо противоположную обязанность начальства, на которого необразованной чернью возлагаются всегда самые большие надежды, после взвешенного отбора из всей суммы возможных альтернатив, приступать к выполнению дела на свой страх и риск («глаза боятся, руки делают!»). Весь опыт человечества и отдельных людей говорит о том, что это в большинстве случаев не реализуется. Каждый из нас так же, как и все человечество страдает не оттого, что не знает, как надо делать, а оттого, что этого не делает. А иначе ничего не выйдет и не продержаться в течение приличного срока не только в бизнесе при ужасающих условиях нашей страны, но и вообще в этой трудной тревожной жизни.

3.7 Ограничения.

В настоящее время «Компания Генезис» не имеет возможности эффективно торговать продукцией своих предприятий в значительных объемах на удаленных рынках, хотя сама продукция интересна многим потребителям.

Политико-экономическая ситуация, сложившаяся в бывшем СССР и бывших странах СЭВ, привела к нерентабельности торговли малыми объемами на больших расстояниях из-за непомерно высоких транспорт¬ных налогов, различных пошлин (официальных и неофициальных). Тре¬буется другой подход к решению проблемы.

Острая нехватка материальных ресурсов и безудержный рост цен на них делают экономически невыгодными грузовые перевозки на боль¬шие расстояния железнодорожным и автомобильным транспортом. А для использования более экономически эффективного водного транспортного пути необходимо создание специальных терминалов в центральной части России.

Одним из первых производственных направлений, которое плани¬руется развивать, является создание современного производства на базе существующих фармацевтических и производственных заводов, расположенных в основном в Еврозоне. Это позволит более продуктивно задействовать производственные мощности, которые из-за отдалённости мест выпуска произведённой продукции от складов предприятия в настоящее время оторваны от рынков сбыта.

Действительно, если вы придумали интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовали производство, то затраты, а зна¬чит, и цена товара окажутся слишком высокими и покупатели отвернут¬ся от вас. Аналогичным образом, если вы хорошо сконструировали но¬вый товар и умело наладили его производство, но не сумели найти уме¬лых торговцев, которые будут его продавать, вас опять ждет неудача.

Ограничения:

– Угроза частичного или полного невыполнения плана.

Если мы видим, что не достигнута часть плана продаж потенциаль¬ным клиентам, возможны следующие причины (причем мы четко их увидим).

1. Продавец сделал действий (звонков, встреч) меньше, чем было за-планировано. В этом случае проблема, скорее всего, в сотруднике, нужно индивидуально с сотрудником эту проблему решать. Или заменять сотрудника.

2. Воронка продаж хуже, чем было запланировано. В таком случае, можно работать с воронкой, улучшая ее, как предложено в разделе «Порция техники продаж».

3. Средний чек/счет ниже, чем было запланировано. В этом случае мы анализируем причины и стараемся поднять средний счет/чек.

3.8 Замена проблемы моделью.

Но для того, чтобы было легче решить проблему на избранную мной тему, нужно её для начала упростить, т.е. заменить её моделью. По сведениям, почёрпнутым из курса лекций предмета «Исследование систем управления», читаем в конспекте следующее: в математике и логике моделью какой-либо системы аксиом называют любую совокупность абстрактных объектов, свойства которых и отношения между которыми удовлетворяют данным аксиомам, служащим тем самым совместным (неявным) определением такой совокупности.

Для наиболее наглядного создания образного представления о ситуации и точного понимания данной проблемы, может быть предложена такая введённая автором схема (см.Памятки БВГ):

 

⊗

⊗

 

 

 

 

Мною были выявлены ограничения, которые необходимо учитывать при решении проблемы, рассмотрены ресурсы, которые непременно понадобятся для успешного решения проблемной ситуации. Следовательно, проблема действительно существует и требует своего незамедлительного и оптимального решения для достижения поставленной цели за определённый срок, который крайне ограничен и может быть выражен как временной рубеж длительностью в 2 года, отделяющий настоящее (с него начнётся отсчёт времени, которое займёт решение проблемы) и будущее время.

Мой стратегический план заключается в том, чтобы найти наиболее оптимальное решение проблемы в условиях ограниченности ресурсов (прежде всего, времени и энергии) для достижения поставленных конкретных целей для высоко оценивающегося профессионала-менеджера, имеющего определённый денежный вес и немалый авторитет. Чтобы являться серьёзным человеком, ведущим специалистом в своей области и пользоваться большим уважением и огромным доверием в своём кругу «для избранных».

 

3.9 Поиск продуктивных вариантов решения. Выбор критериев для сравнения и отбора лучших вариантов решения.

В ходе выдвижения и сочетания критериев используется логико-эвристический метод поэтапного анализа и решения проблемы ПАУК (поиск и анализ успешных комбинаций).

На основании находящейся в нашем владении информации о том, какие требования предъявляются потенциальным обладателем капитала при принятии в действующую силу создаваемого бизнес-плана, выбираем следующие ключевые направления поиска решения проблемы. 4 основных направления:

1. Инновативность компании;

2. Финансирование и поиск инвестиционных возможностей;

3. Знания и результаты интеллектуального труда;

4. Мотивация труда и стимулирование персонала;

И выделим варианты на каждом участке решения:

 

А. Инноватика.

А0: Оставить всё как есть, не идти на новые шаги, обдумать перспективы развития, не предпринимая ничего не проверенного временем.

А1: Переход на процесс постепенного расширения охвата рынков с целью повысить гарантии набора необходимых средств (финансовых, материальных, полномочий и персонала) с последующим выходом на всех заинтересованных в конечном успехе проекта лиц (участников рынка и обогащённых финансами сторон, которые снабжают всеми требующимися ресурсами предпринимательских субъектов, начинающих совершенствовать производство и как следствие оказывающихся довольно прибыльными и многообещающими. Комбинирующий режим и развитие новых отраслей и дополнение специальностей (более широко очерченный круг компетенции) для того, чтобы занять абсолютно новые позиции, расширить экономическую нишу, выйти на ещё не освоенные рынки. Организационно – административные результаты, имеющие преимущественно творческий характер, должны быть непосредственно связаны с постановкой новых задач.

А2: Генеральная проверка материально-технической базы и систем реагирования на изменение условий внешней среды. Тщательный разбор производственных элементов фирмы на предмет возможных ошибок, устранение ряда причин, препятствующих повышению рейтинга предприятия ввиду его неспособности противостоять внешним воздействиям и быстро адаптироваться к выявленным, не вписывающимся в общую схему, ситуациям. Необходимо предвидеть на данном этапе возможность появления опасных по силе разрушения факторов и серьёзных проблем по делам освоения предмета научного исследования. Снабжение подчинённых необходимыми предпосылками для повышения уровня управления качеством, механизма ценообразования и критериев конкурентоспособности организации, в совокупности способствующих возникновению такого ряда обстоятельств, что успех становится неизбежным. А признание и оправданность затрат инвесторов на продвижение бизнес-плана, разработанного научно-технической группой совместно с приглашёнными с помощью консультационных информагентств и подключённых к процессу компетентных в таких вопросах экспертов, создают предпосылки для того, чтобы этот бизнес-план не только был максимально полезен при росте границ влияния и укреплении финансового состояния Компании, но и дал эффект устойчивого совершенствования рынка, а также отразился на всей торговой структуре страны с целью повышения занимаемого места в списке внутренней и внешней торговли Российской Федерации.

А3: Приобретение внешнеэкономической направленности и заключение контрактов с иностранными поставщиками (данный этап реализации предусматривает выполнение налагаемых со стороны вкладчиков обязательств и соблюдение условий договоров с принятием на себя властных полномочий в собственной сфере и определённой ответственности). Сюда можно отнести и систему вовлечения Компании в зарубежные рынки и интеграцию в область иностранного производства, специализацию поставщиков или торговли.

 

Б. Финансы.

Б0: «Плыть по течению». Вернуться в исходное состояние. Продолжение жизнедеятельности по-прежнему, в том же духе, как и раньше, без изменений, без предпринимающихся ранее не испытанных шагов, оставить всё как есть и «плыть по течению». Описанный на предыдущих строках первый путь решения «Б0» будет рассматриваться как не приносящий никакой пользы, совсем неэффективный, пассивный, и непременно должен быть отвергнут всеми, кто решил приступить к решению проблемы максимально действенными и обещающими базу для развития (притом строго логическими) путями.

Б1: Осуществление в рамках разумного определённых займов и вступление в кредитные отношения с представителями банковской среды. Оформление значительных по своему денежному измерению долговых обязательств, эквивалентных способности Компании выплатить все ранее взятые средства с учётом набежавших процентов и доказать свою финансовую состоятельность и платёжеспособность. Предполагается привлечение существенных средств (прежде всего материальных) со стороны спонсоров и юридических или физических лиц, финансирующих реализацию некоторых проектов. Выказывать партнёрские связи и быть заинтересованным в привлечении инвестиций к собственному делу с минимальной величиной издержек. Также целесообразно добавить часть акций в уставный капитал и, по возможности, обновить учредительный договор с заинтересованным субъектом. Финансирование предложений: 1). Собственные средства – реинвестирование; 2). Привлечение заёмного капитала; 3). Поиск других форм, или обновление основных фондов, особенно если включить систему антикризисных мер управления. Разработка новых циклов дофинансирования из бюджета или внебюджетных частных фондов с ведением строгой и чрезвычайно точной бухгалтерской отчётности и с приведением всех счетов в порядок. Уметь ловко вести отчётность и подстраивать платёжную ведомость под запросы государства, выплачивая наименьшие суммы налоговым органам и при этом не имея долгов. Должно практиковаться внедрение в комплекс менеджмента методов калькулирования затрат и эффективного распределения по основным каналам финансовых ресурсов.

Б2: Обогащение денежного запаса, дополнение финансовых ресурсов за счёт извлечения прибыли из массового сбыта находящихся в распоряжении товаров, хранящихся на складе в течение длительного периода времени и занимающих достаточные площади производственных и складских помещений на территории предприятия (с учётом нескольких юридических адресов и введённых агентов и подставных лиц). При этом важным является намерение не понизить качество выпускаемой другими фирмами продукции, принимая во внимание конкретный результат, т.е. поддержание положительной деловой репутации и имиджа организации в глазах прямых потенциальных потребителей.

 

В. Знания:

В0: Ничего не делать.

В1: Совершенствование комплекса исследовательских проектов для придания актуальности, ценности и окупаемости продаваемому бизнес-плану, связанному с позиционированием предлагаемой на рынке продукции, созданием мощной научной базы и интеллектуального задела для прохождения составных частей процесса конкуренции перед лицом основных производственных и торговых компаний для завоевания главного места в регионе и выхода на лидирующие позиции в своей области.

Обучение: Подготовку кадров и их обучение намечается проводить силами за-водов — участников бизнес-проекта с привлечением заводских служб подготовки кадров. Обучение будут проводить работающие на заводах инженерно-технические, психологические и управленческие кадры высокой квалификации.

В2: Проведение совокупности мероприятий для осуществления запланированного уровня. Важнейшие параметры, по которым нужно энергично работать – уложиться в поставленные сроки, добиться разрешения подлежащих немедленному выполнению процедур, постараться всё предусмотреть в программе, как можно более подробно изложить полученный в ходе маркетинговой разведки внешней среды материал, должным образом сформулировать правильные выводы и альтернативные варианты направлений и тенденций развития указанного рынка. И, наконец, хорошо аргументировано и очень убедительно обосновать перед акционерами и учредителями, что вложение средств в ту индустрию малого бизнеса, которая подверглась проведению длительного и массированного изучения, не представляет никаких угроз потери финансов и совершенно безопасна с точки зрения риска (зато имеются небывалые в прошлые годы перспективы и шансы дальнейшего процветания в зависимости от уровня внесённого в бизнес-процесс капитала. Данные шаги также способствуют более весомому авторитету организации и её цене по субъективному мнению многочисленной публики клиентов.

В3: Закономерное снятие с повестки дня на ближайшее будущее всех до сих пор неразрешимых требований к улучшению не придающего скоротечный результат чужого Брэнда, марочной известности относимых в состав импортного ассортимента товаров-услуг, которые получают популярность и славу. Здесь скажется и положительный отклик со стороны пользователей, что будет находить подтверждение в реальном употреблении производимых продуктов и получаемого от использования позитивного эффекта применительно к обладателям купленных товаров. Сюда же должны приложиться и заслуженная со временем немалая доля доверия к Компании, которая благородно и без сбоев держит своё твёрдое слово, наиболее честная и чиста перед своими пользователями-заказчиками, одобряющими по большей части статей поставляемые товары, оказанные разнообразные услуги и изобилующий различного рода условиями сервис, основывающийся на индивидуальном подходе и вдохновении в работе с клиентами. Плюс склонность завышать ставки, на которых базируется признанный заранее отмеченными сегментами деловой статус и престиж предприятия. Т.е. подразумевается побуждение ожидаемого ответа от аудитории, кА которую настраивается Компания в расчёте получить прогресс в денежном выражении и планомерно приближаться к стадии зрелости, укрепив своё положение по крайней мере на одном рынке и в мобильный период приближая достижение практического использования всех разделов бизнес-плана без исключения.

 

 

Г. Мотивация:

Г0: Ничего не делать.

Г1: Проведение системы оплаты за трудовые подвиги персонала и членов центра распределения. Необходимое содействие руководителей по делам субсидирования и поощрения приветствуемых инициативных действий и придание приоритета в открытиях и нововведениях. Финансовый отдел необходимо должным образом стимулировать на высокие итоги деятельности и оснастить новейшим оборудованием, предоставив право решения вопросов, входящих в компетенцию указанного подразделения (т.е. имеется в виду делегирование полномочий сотрудникам фирмы и внештатному персоналу, насколько это возможно и в известных пределах). Также имеет смысл улучшение мотивации у работников, несущих ответственность за исполнение требующих дополнительного финансирования проектов, на которые руководство предприятия выделяет довольно крупные средства, кадровый потенциал и полномочия. Контролировать и мотивировать целенаправленное поведение людей, так или иначе причастных к данной организации, производя стимулирование с помощью разных средств и воздействуя на побуждение к труду. Программа должна включать в состав следование на практике основным концепциям системы мотивации и внутриличностному повышению побудительной базы, стимулирование персонала компании. Создать необходимые выгоды в делах выхода на достойную оплату труда и дальнейшее сравнение разбираемого работника с дающими в рамках этой же структуры более низкие результаты членами подразделений (теория ожиданий).

Г2: Обеспечить личную заинтересованность трудящихся в рамках официального предприятия и гарантировать получение нормального заработка. Дополнить круг материальной ответственности – высокой степени, права распоряжаться денежными средствами и материальными ценностями. Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте. Сделать обязательным соблюдение важнейших принципов развития всех преуспевающих компаний. Главным правилом прямых торговых действий выступает в нашем случае следующее условие: Чем больше реализовано сугубо научных и притом интересных при своём воплощении в действительность нестандартных и готовых изменить к лучшему условия функционирования предприятия идей, тем выше отчисляемая заработная плата и премиальные по отношению к сотрудникам упомянутого предприятия за неисчерпаемый трудовой энтузиазм, новаторство и генерацию непривычных для консерваторов с окостеневшим воображением нетрадиционных методик и амбициозных замыслов. Следует также повышать профессиональную квалификацию, проходить курсы дополнительной подготовки и развивать компетенцию. Приложение со стороны подчинённых сотрудников существенных усилий и плодотворная работа над тем, чтобы им добиться положительных итогов в карьере и ни разу не упрекнуть себя в собственной вине в случившемся, чтобы они могли выложиться до предела и потом сделать всё, что можно. Все эти управляемые объекты действуют в системе, обеспечивающей равные условия в конкурентной борьбе, социальную стабильность, эффективность развития.

 

I Группа «Уровень – цели».

Цели:

1. Проведение внешних проверок, страхование и получение финан¬совых гарантий с учетом требований конкретных инвесторов;

2. Привлечение финансовых средств (кредитов, инвестиций); возврат кредитов;

2.1 Закупка необходимого оборудования;

2.2 Доукомплектование имеющихся торговых мощностей;

2.3 Рекламная кампания;

2.4 Изучение объектов;

3. Поиск новых финансовых средств;

4. Становление партнерских отношений в среде крупных организаций-поставщиков.

Деловая сеть компании предполагает установление тесных связей с академическими институтами, НИИ, проектными организациями. Возможны различные варианты схем управления реализацией проекта: системы холдинга, траста или прямое управление.

 

 

Цель бизнес-плана

Бизнес-план выполнен с целью обоснования кредитных достоинств бизнес-проекта и получения государственной гарантии правительства Рос¬сийской Федерации и страхования кредита страховыми обществами, с которыми были согласованы ратифицированные условия всех протоколов.

Цели:

1. Отработать вопросы взаимодействия по ценовой политике, качеству, срокам и условиям поставки.

2. Согласовать новые формы сотрудничества.

Основными целями бизнес-проекта являются:

1) получение прибыли за счет увеличения объема продаж медицинских изделий (фото- и рентгено- плёнки) до 17—18 тыс. шт. упаковок в год;

2) доведение годового объема продаж комплектов медицинской (хирургической) одежды («экипировки») до 20 тыс. шт. в год, включая в это число все халаты, перчатки, и стерилизованные повязки; процент прибыли от реализации продукции для частных и муниципальных медицинских учреждений довести до 40% от общего объема прибыли;

3) покрытие намеченных затрат по введению новой продукции.

В предстоящем периоде перед фирмой будут стоять следующие основные задачи:

1) увеличение поставок медицинских изделий и медтехники, подготовка договоров с производителями и освоение новой номенклатуры продукции для автоматизации промышленного оборудования и диагностической техники на базе совре¬менных микропроцессорных элементов;

2) налаживание серии транспортировки нового ассортимента;

3) увеличение числа постоянных потребителей;

4) освоение номенклатуры новых изделий;

5) повышение производительности за счет обновления и приобрете¬ния недостающего технологического оборудования;

6) проведение активной рекламной кампании и маркетинговых ис¬следований;

7) повышение качества продукции за счет использования новейших разработок НИОКР;

8) снижение производственных затрат.

Производство систем медрынка и коммерческого учета также является перспектив¬ным ввиду постоянной потребности в них. Удовлетворяя главные требо¬вания потребителей: минимальная погрешность измерений и надежность в эксплуатации,— позволит занять, а в перспективе и расширить свою нишу в этом сегменте рынка.

Расширяя местный рынок сбыта, имеются дополнительное конкурентные преимущества: минимальные сроки изготовления и доставки, оперативное гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Объемы годовой реализации цены определены.

Необходимо достижение следующей главной цели, поставленной бизнес-проектом: увеличение общего объема продаж.

Стратегические цели проекта:

1) реструктуризация медицинской промышленности Российской Федерации;

2) получение прибыли за счет высокой рентабельности проекта;

3) использование и расширение международных сетей сбыта для медицинской продукции российского производства;

4) загрузка смежных с индустрией торговых поставок отраслей.

Промышленное производство технических товаров медицины в Европе осуществляется на рентабельной осно¬ве. В настоящее время в России оно находится в стадии реорганизации. Приватиза¬ция из государственных производственных предприятий в независимые акционерные компании уже завершена.

В процессе модернизации производства медтехники и промышленных товаров Компания «Генезис» провела подготовительные работы по изысканию кредитных средств для реорганизации производства средств медицинского назначения.

Цель проекта — выход на внешний рынок товаропроизводителей и в Европейской части России, конкурирование на рынках ближнего и дальнего зарубежья и наращивание объёмов импорта-экспорта за счёт более эффективного использования всех видов транспорта в период программного обеспечения Компании всем необходимым для успешного достижения различных целей в стратегической перспективе.

II Группа «Цена – затраты».

Затраты:

Затраты формируются следующим образом.

A. Продажи (sales) — можно записать наиболее реальный вариант продаж. Как он должен быть рассчитан поясняется в одиннадцатом разделе бизнес-плана «Стратегия финансирования». Необходимо осуществить аналогичные действия для оптимистического и пессимистического сценариев.

Чистая сумма продаж (net sales) — доход в розничных магазинах от продажи товаров и услуг после вычета стоимости товаров по снижен¬ным ценам и возвратов обычно на 5 % и более меньше, чем валовая стои¬мость продаж (gross sales).

Б. Стоимость проданных товаров (cost of goods sold) —можно получить нужные параметры по данным из оперативного плана (Operating Plan) бизнес-плана. Эти затраты будут включать все расходы на приобретение товаров основного и отделочного материалов, включая стоимость содержа¬ния рабочего помещения и другие затраты, необходимые для осуществления разгрузки, краткосрочного хранения и доставки товаров компанией «Генезис».

B. Затраты на продажу (sales expenses) объединяют заработную плату продавцов и другие расходы, связанные с продажей товара и рас¬считанные в разделе о плане по маркетингу и продажам бизнес-плана. Сюда же можно включить расходы на рекламу и продвижение товара на рынок, но можно выделить эти расходы в отдельную статью.

Г. Реклама и продвижение товаров на рынок.

Д. Административные расходы (administration expenses) — сюда нужно отне-сти административные расходы, включающие заработную плату сотрудников и накладные расходы. Следует всегда помнить, что накладные расходы — это аренда помещений, расходы на коммуникации, а также амортизацию.

Е. Затраты на выплату процентов (interest expense) включают выплату процентной ставки по всем долгам (краткосрочные и долгосрочные долги), предусмотренным в наших прогнозах, касающихся раздела, посвя¬щённого балансу.

Ж. Обязательные налоги (taxes payable) — налоги, которые выпла¬чивает ЗАО «Компания Генезис». Они зависят от множества факторов, поэтому при заполнении этой графы предстояло проконсультироваться с главным бухгалтером. Мы исходили из ставки налогов, равной 25 %. Эта процентная ставка ис¬пользовалась для подсчета всех обязательных налогов в прогнозном отче¬те о прибылях и убытках.

Исходные данные, используемые в расчетах, были установлены Центральным Банком РФ следующим образом:

Средние цены увеличиваются в лучшем случае 1,2% ежегодно начиная с 1999 г.

Рост цен обусловлен увеличением удельного веса выпуска продук¬ции с улучшенными характеристиками.

Расчет стоимости материалов осуществлен на базе уровня цен с ориентацией на запросы заказчика, с которым в письменной форме заключён контракт. Необходимо отметить, что почти 80 % всех требуемых материалов имеются в России и это позволит частично избежать дорогостоящего импорта в будущем.

Все расчеты в бизнес-проекте проведены на основе настоящего Налогового кодекса Российской Федерации.

Действующим законодательством РФ предусмотрено увеличение средней стоимости материалов, исполь¬зуемых для производства, на 3% ежегодно с учетом изменения структуры выпускаемой продукции.

В расчете принята амортизация исходя из 9-летнего срока эксплуата¬ции оборудования.

Отчисления на социальные нужды — 41 % от заработной платы, вклю¬чая взносы в пенсионный фонд.

Расходы на НИР и ОКР предусмотрены в затратах на производство по действующему законодательству.

Расходы на рекламную кампанию будут постоянными и составляют 5 % от годового дохода Компании ежегодно за счет реализованной продукции.

Процентная ставка на поставки оборудования в соответствии с условиями соглашения между Сберегательным Банком РФ и АКА-Банком (Франкфурт), предоставившим на кредитной основе льготные условия перевозок, составит не выше 6% годовых.

Капиталовложения предназначены четырем реструктуризуемым и модернизируемым торговым и промышленным предприятиям, в том числе для оборудования их комплексной технологической оснасткой, вычислительной техникой, производственными линиями и вспомогательным оборудованием для про¬изводства товаров нового поколения. Предусматривается также покупка пер-спективных лицензий и ноу-хау.

Одновременно с созданием производственных мощностей предпо¬лагается организация постоянно действующей мировой сети сбыта с ис¬пользованием средств иностранных компаний.

Затраты и всякого рода издержки будут показывать степень риска, с которым Компания, возможно, встретится.

III Группа «Риски».

Анализ и оценка рисков:

В ходе анализа и оценки рисков определяются основные группы де-стабилизирующих факторов (рисков), способных повлиять на ход реализации проекта.

Внешние риски:

1. Социально-политическая нестабильность в России;

2. Несовершенство, противоречивость, нестабильность законодательной базы, в том числе налоговой политики;

3. Экономическая нестабильность в стране;

4. Агрессивность внешней среды;

5. Несовершенство системы денежного обращения, наличие взаим¬ных неплатежей;

6. Сложности в прогнозировании различных тенденций и факторов, проведении финансовых и экономических расчетов по проекту.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Социальные и организационные риски:

1. Некомпетентность, недобросовестность, нерадивость партнеров, работников;

2. Ошибки в оценке ситуации, выборе стратегии и тактики управ¬ления;

3. Наличие местной деструктивной оппозиции;

4. Наличие теневых мафиозных структур;

5. Нарушение договорных обязательств, срывы со стороны подряд¬ных организаций;

6. Бюрократия на местном уровне;

7. Недостаток квалифицированных кадров;

8. Возможность конфликтов между компанией и потребителем.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Экономические, коммерческие риски:

1. Отсутствие стартового инвестиционного капитала;

2. Недостаточная степень проработки рыночной ситуации;

3. Ненадежность инвесторов;

4. Отсутствие опыта;

5. Недооценка существующих конкурентов;

6. Рекламный риск.

По мнению экспертов компании, первый фактор является наиболее неблагоприятным.

Технические риски:

1. Непроработанность многих технических вопросов на начальной стадии;

2. Разбросанность строительных объектов;

3. Низкое качество проектной документации;

4. Возможное отставание инженерной инфраструктуры от темпов строительства объектов.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наи¬более неблагоприятными.

Финансовый план опирается на комплексные расчеты, сделанные в компании при определении годовых производственных планов.

 

Формируем множество всех возможных комбинаций и получаем таблицу 1. Общее число комбинаций составило 144 комбинации.

Предварительно отсеиваем несовместимые непродуктивные комбинации, в том числе и те, при которых не выполняются ограничения.

Таблица 1.

Г0 Г1 Г2

В0 В1 В2 В3 В0 В1 В2 В3 В0 В1 В2 В3

А0 Б0 х ? х х х х х х ? ? х х

Б1 ? ? х х х х х х ? ? х х

Б2 ? ? х х х х х х ? ? х х

А1 Б0 х х х х х х х х х х х х

Б1 х х х х х х х х х х х х

Б2 х х х х х х х х х х х х

А2 Б0 х х х х х х х х х х х х

Б1 х х х х х х х х х х х х

Б2 х х х х х х х х х х х х

А3 Б0 ? ? х х х х х х ± + х х

Б1 ? ± х х х х х х ± ± х х

Б2 ? ± х х х х х х ± + х х

 

В результате из всех комбинаций выбираются А3В1Г2 и А3Б2В1Г2.

 

3.10 Сравнительный анализ вариантов решений и отбор лучших.

По критериям проводим детальный сравнительный анализ предварительно отобранных комбинационных решений, а также входящих в них одиночных, двухвариантных решений и наилучшего решения-аналога.

 

Критерии

Кр1, % Кр2,баллы Кр3, баллы Кр4, баллы Кр5, руб. Кр6,%

А3Б2В1Г2 280 12 10 8 1800 160

А3В1Г2 205 8 8 7 1300 130

А3Б2 155 8 3 2 1500 50

Б2В1 150 6 5 4 500 80

А3В1 155 6 4 4 1000 70

В1Г2 125 4 7 6 300 110

А3Г2 130 6 5 4 1300 80

Б2Г2 125 6 6 4 800 90

А3 80 4 1 1 1000 20

Б2 75 4 2 1 500 30

В1 75 2 3 3 0 50

Г2 50 2 4 3 300 60

Аналог 45 3 1 1 0 65

 

3.11 Прогнозные оценки последствий выбранного варианта решения.

Итак, мною выбраны два выхода из проблемной ситуации. Теперь мне нужно определить, смогу ли я воплотить на практике один из двух.

Прогноз:

Достигнет ли предприятие в дальнейшем намеченных бизнес-планом на ближайшие годы приоритетов, будет всецело определяться собственной торговой политикой фирмы и инвестиционной средой, прикладываемыми усилиями служащих и от того, насколько правильно компания выбрала разделы, на которых нужно заострить внимание и довести до специализированного исполнения, от технической оснащённости и набора почерпнутых из полномасштабного исследования теоретических и практических данных, квалификационного уровня и подготовки специалистов маркетинга, методов ценообразования и стандартов управления качеством, от желаний и возможностей вышестоящего Генерального директора и команды акционеров, а также от бюджета предприятия, не исключая также из внимания размер штата персонала и конкурентов – как работников, так и высококвалифицированных выпускников ВУЗов для ожидаемого интегрирования во внешнеэкономическую деятельность.

 

3.12 Решение.

Решение в общих чертах:

Нужно четко привязать планируемые продажи и поступления к источни-кам — клиентам. И спланировать конкретные действия по получе¬нию этих продаж и поступлений. Цели продаж, не привязанные к кли¬ентам и действиям, являются необоснованными, сотрудники не знают, как их достичь и даже могут считать их завышенными. К то¬му же, не зная конкретных действий на выполнение, нельзя рассчи¬тать необходимые для этого затраты.

В рознице чаще всего нельзя привязать продажи к конкретным кли¬ентам, но можно привязать к количеству посетителей и конкретным усилиям работы с ними. Поскольку планируем мы не просто прода¬жи, а рост продаж, давайте посмотрим, за счет чего он возможен в рознице. Обратимся к следующему примеру:

Среднее количество посетителей в обычной торговой точке «Генезис» составляет 100 человек в день (мага¬зин или склад работает без выходных, в месяце 30 дней). Воронка продаж пока¬зывает, что в среднем каждый 4-й посетитель у нас что-то покупает, а средний чек составляет 800 руб. При этом среднее количество пози¬ций в чеке — 2.

Специализированное решение:

1. Рекомендую провести для сотрудников отдела продаж качественный адапти-рованный тренинг по тайм-менеджменту или хотя бы дать посмотреть соответствую¬щий блок управления временем и организации своих продаж из всевозможных видеотренингов «Школа Продаж».

2. Более правильным выходом будет использование подхода итераци¬онного планирования. По¬смотрим, как этот подход использовать для планирования продаж.

Критерии решения:

Выполня¬ть постоянно растущие планы сотрудники могут не за счет больших усилий или аврала, а благодаря:

A). Качественному планированию своих усилий,

B). Уст¬ранению ошибок,

C). Приобретению дополнительного опыта,

D). Обучению,

E). Улучшению своей воронки продаж.

То есть вместо обычного выжима¬ния соков из сотрудника (в такой системе у персонала есть предел, быстро наступает усталость, некоторые сотрудники не выдерживают напряжения и уходят), мы получаем систему постоянного совершен¬ствования и неограниченного роста.

Если мы хотим повысить продажи в рознице, можно сделать сле¬дующее.

1. Увеличить количество посетителей. Если мы увеличим, напри¬мер, с помощью рекламы или прорекламированной маркетинговой акции количество посетителей на 10%, мы тем самым повысим объем продаж на 10%. Это экстенсивный и самый дорогой способ, но он тоже возможен. Главное, понимать, что это далеко не единст¬венный способ, и не ограничиваться только им.

2. Увеличить среднее количество позиций в чеке (тем самым повы¬шаем средний чек). Этого можно достичь с помощью лучшего мерчандайзинга (выкладки товара, оформления, рекламных плакатов и т. п.), с помощью продуманных «цепочек» дополнительных пред¬ложений и активного их использования продавцами, с помощью тренинга, на котором с продавцами проработаны фразы-аргументы для дополнительных предложений.

3. Поднять средний чек путем активного предложения клиентам бо¬лее дорогих вариантов товара.

4. Улучшить воронку продаж с помощью активизации работы про¬давцов и обучения продавцов качественным стартовым фразам, ар¬гументам, ответам на возражения.

Рекомендуемые действия:

Увидев причины невыполнения плана контрольной недели, мы работаем с подчиненным, который данный план не вы¬полнил (при разветвленной многоуровневой структуре отдела сбыта, естественно, каждый вышестоящий руководитель работает ежене¬дельно с каждым своим нижестоящим подчиненным), анализируя его/ее план и прорабатывая устранения причин невыполнения той части плана, которая не была реализована. При этом, разумеется, образовавшийся в результате невыполнения дефицит переходит в состав цели/плана следующей недели или, для большей реали¬стичности и гарантии выполнения, распределяется на 2-3 следу¬ющие недели.

Совмещая решение модели на решение реальной проблемы становится очевидным, что в ходе достижения цели, которой Компания запланировала добиться, большинством подразделений в идеале будет выдвинуто оптимально приемлемое решение собственной проблемы. Т.е. комплексное решение проблемы представляет собой ориентацию на повышение качества поставляемой продукции, уровня профессионализма работников и материальной обеспеченности финансовыми ресурсами и сбережениями капитала. Ясно, что без индивидуальных усилий, человеческого разума, напряжённой работы и без стремления избежать совершения фатальных ошибок все попытки занять сулящее вполне предсказуемые и самые высокие гонорары место бессмысленны и бесполезны. Если на направлении решения проблемы, касающемся основных этапов бизнес-планирования и привлечения инвестиционных источников, компании удастся достичь запланированного, то, возможно, в будущем будет достигнут долгожданный успех. И такой положительный итог работы компании даст возможность укрепить своё положение на рынке, наладив полный контакт со всеми испытывающими потребность вложения денежных средств участниками сферы капитала.

Также подобный выбор наряду со всеми вытекающими преимуществами, которые даёт процесс развития и выработки логического мышления, может привести к реальному шансу добиться серьёзного системного решения проблемы. Нельзя просто так, не чувствуя в себе нужных сил, просто отойти в сторону, предоставив судьбе решать проблему. Это неправильно! Главное – никогда не выражать готовность полностью слиться с обстановкой – такой вариант неприемлем, и лучше держаться подальше от подобных упрямого нежелания проявить индивидуальность, от безынициативности, а также полного отсутствия ответной критики. Регулируемая и организованная рыночная экономика не допускает произвола в установлении реакции на внешнее раздражающее событие. Вместе с тем логическая система решения обеспечивает определенные гарантии управленческим кадрам в их социальном статусе, материальной обеспеченности, формируя устойчивый контингент профессионалов-руководителей.

3.13 Разбор полётов.

Реализация программы решения любой проблемы может быть представлена только теоретически (но не технически исполнена моментально) и лишь в письменном виде. Но на самом деле далеко не всегда проблему можно решить за один вечер. На практике часто выясняется, что мы допустили ошибки при составлении плана, не проведя учёт каких-либо факторов или пропустив существующие ещё варианты решения проблемы.

Ошибки могут быть в следующем:

1. Отсутствие учёта новых ограничений;

2. Субъект забывает, что существуют и другие варианты решения проблемы, включая всевозможные непредвиденные и не рассмотренные обстоятельства;

3. При анализе может быть не обращено внимание на изменение ситуационных факторов, и ежедневно переменяющейся ввиду непостоянства окружающей действительности обстановки. Мы в России, и это может внести существенные поправки.

Резюмируя всё вышесказанное, сделаем вывод, что важно, чтобы данные решения проблемной ситуации, приведённые на страницах этой работы, имели, наряду с повышенным режимом сложности ещё и конструктивную (положительную) сторону, а именно – достаточно высокую вероятность реализации и влекли за собой хотя бы частичное выполнение перечня перечисленных и подлежащих реализации целей и зарисованного плана. Всё остальное, как было многократно доказано теорией вероятности и проверено в жизни, будет зависеть от заложенного в фирме потенциала, способности раскрывать свои резервы, устранять недостатки и проявлять конкурентные преимущества.

 

Часть 4. Количественные методы решения проблем.

4.1 Управленческие решения в условиях неопределённости инновационного риска.

Платёжная матрица. Какие области бизнеса необходимо срочно развивать с последующим извлечением дохода. По динамично прогрессирующим в ЗАО «Компания Генезис» направлениям расставим из имеющихся в запасе пяти баллы с оценкой по 5-тибалльной шкале на пересечении (методика по принципу шахматной доски) и на основе отбора тех клеток, которые в данный момент в большей степени востребованы с учётом требований внешней среды и тормозящих становление рыночных отношений факторов ограничения.

Внешний источник неопределённости – П1, П2, П3, П4.

Решения – Р1, Р2, Р3, Р4.

 

 

 

 

 

 

Пj

Рj

П1 П2 П3 П4

Ограничения

 

Сферы,

которые

необходимо

соверш-вать Нестабильность макроэкономических

показателей в стране Высокий размер налога Отечественная

продукция неконкуренто-способна Недостаточ-ный бюджет предприятия

Р1 Техническая сторона процесса 4 0 0 0

Р2 Интеллект 2 2 0 1

Р3 Финансы 0 0 3 1

Р4 Торговое дело (коммерция) 1 1 1 1

 

 

Расчёт

по Лапласу:

П1=П2=П3=П4 — равновероятны.

Р1: 1/4 ∙ (4+0+0+0) = 4/4 = 1;

Р2: 1/4 ∙ (2+2+0+1) = 5/4 = 1,25;

Р3: 1/4 ∙ (0+0+3+1) = 4/4 = 1;

Р4: 1/4 ∙ (1+1+1+1) = 4/4 = 1.

Следовательно, предпочтительнее вариант решения Р2.

Ответ: Лаплас: Р2.

по Вальду:

 

min max (min)

Р1 0

Р2 0

Р3 0

Р4 1

1

 

 

Выбирается вариант Р4.

Ответ: Вальд: Р4.

по Гурвицу:

 

0,25 0,75

 

0 0,5 1

 

Формула расчёта:

Hi = k*опт ∙aimax+ (1 – k) ∙ aimin

kопт = 1/4 = 0,25.

Р1: H1 = 0,25 ∙ 4 + (1 – 0,25) ∙ 0 = 1 + 0,75 ∙ 0 = 1;

Р2: H2 = 0,25 ∙ 2 + (1 – 0,25) ∙ 0 = 0,5 +0 = 0,5;

Р3: H3 = 0,25 ∙ 3 + (1 – 0,25) ∙ 0 = 0,75 + (0,75) ∙ 0 = 0,75;

Р4: H4 = 0,25 ∙ 1 + (1 – 0,25) ∙ 1 = 0,25 + 0,75 ∙ 1 = 0,25 + 0,75 = 1.

Ответ: Р1 и Р4 – дают наибольшую меру веса (значение самое высокое – «1»).

по Сэвиджу:

По правилу от максимума отнять минимум (всё по Пj).

 

 

 

П1 П2 П3 П4 max сожаление min

Р1 0 2 3 1 3 3

Р2 2 0 3 1 3 3

Р3 4 2 0 1 4

Р4 3 1 2 1 3 3

 

Р1, Р2, Р4 – по указанным трём критериям согласно шкале Сэвиджа – наилучший выбор (дают наилучшие значения). Трижды повтор Р4, дважды – Р2 и Р1 и только Р3 при этом не упоминается.

Вывод:

Исходя из результатов, полученных по различным критериям в ходе вычислений наиболее предпочтительных вариантов решения, была достигнута наибольшая определённость в выборе рационального решения. Лучшим по показателю повторяемости и принятому в итоге осуществления методик расчёта по формулам, является критерий Р4 (т.е. с прикреплённым к нему направлением, именуемым «торговое дело (коммерция)»). Этот тип решения, как наглядно продемонстрировал расклад цифр, в сумме дающих значение «5», является единственно верным по своей однозначности, что свидетельствует о его неповторимости и правильности в интересах дела.

 

4.2 Сетевая модель планирования.

Для сетевой модели планирования можно сказать, что необходимо разработать чёткий план действий вплоть до самого окончания реализации бизнес-плана. Это даст возможность предоставить себе или руководителю Компании отчёт и понять смысл конкретных шагов по исполнению директивы.

3. Интервальная оценка длительности каждой операции.

tно – наиболее ожидаемое при российских правилах, бюрократизации и многочисленных дебилах в нашей жизни; tно = 2 года ± 2 мес. (определённый инвестором срок).

Найти:

tmin –?

tmax –?

Ответы:

За 2007 год – количество дней составило 365 дней, если же вычесть все официально утверждённые выходные и праздничные дни, выходит цифра в (–62 дня) 303 дня.

В рамках одного 2008 года число дней оказывается равным 366 дней (високосный), за вычетом нерабочих дней можно этот ответ подправить на 302 дня (с отниманием доли «–» 64 дня).

Итого: 303 + 302 = 605.

Аналогично рассчитывается календарь и на 2009 – не високосный – год и т.д., и т.д.

То есть tно = 605 дн. ± 60 (59) в виде надбавки (дополнительного запаса «OVERSUPPLY»).

tmax = 665 (664) дня.

tmin = 545 (546) дней.

4. Директивный срок.

Ввиду ставших далее императивными соображений, которые диктуют волю заказчика, не подлежат расширенному толкованию и приняты к безоговорочному исполнению, и после максимально возможного отодвигания крайних сроков и выторговывания наилучших условий, время на выполнение – формально выбрано как 6 кварталов, входящих в отчёт (6 кварталов по 3 месяца каждый, т.е. 1,5 года; 6×3 = 18 мес.).

6. Построить сетевую модель:

2 5 11

 

0 1 3 4 6 9 12 13 14 15 16 17

 

 

7 8 10

7. Критический путь.

Критический путь № 1:

1 3 4 6 9 12 13 14 15 16 17

Критический путь № 2:

3 4 6 9 12 13 14 17

Интервалы времени. Оценка длительности, сколько занимает каждый этап в отдельности. Почленно от tно=605 выделяем и знаком «минус» отбрасываем строго отмеченное в плане количество дней и тогда программа примет следующий вид:

№ операции Кол-во дней

1. 12

2. 25

3. 39

4. 61

5. 23

6. 28

7. 32

8. 13

9. 66

10. 31

11. 19

12. 36

13. 75

14. 25

15. 41

16. 26

17. 53

 

∑ = 605.

Сетевая модель разработки и применения бизнес-плана.

1. Состав необходимых работ (операций).

Этапы процесса проектирования бизнес-плана:

Для наиболее успешного прохождения разработки применения бизнес-плана требуется исследовать следующие темы работ:

Важным документом, предваряющим начало де¬ятельности автора планового труда на предприятии, служит предпринимательский план по типу проекта. Его структура и содержание строго не регламентированы. Наиболее предпочтительным можно считать план, вклю¬чающий следующие разделы.

Раздел «Цели и задачи дипломной работы» явля¬ется центральным в плане. Главная цель создания планирования в реальной практике – сбор данных, исследование собственного предприятия, защита бизнес-плана перед вкладчиками и финансистами и окончание поиска инвестирования. Планируя намеченный отчёт, следует прежде всего определить, на какую сумму (размер капитала) можно рассчитывать, и убедиться в том, что проект может при¬нести желаемую прибыль при работе на практике. Важно при этом, как и вообще при формировании структуры бизнес-плана, учесть фактор времени. Другими словами, наряду с величиной ожидаемой прибыли необходимо знать, как она распределится во времени, не окажется ли прибыль слишком запоздалой с учетом потребности предпринимателя в денежных средствах и воздействия инфляции.

Первое место занимает правильный и грамотный подбор организации. При первоначальной оценке целесообразности бизнес-плана нужно также учесть, что перспективные вливания средств, полученные на ход вперёд, должны быть существенно выше тех, которую мог бы получить спонсор (инвестор), помещая затрачиваемые денежные средства на тех же условиях в другое предприятие (иначе есть смысл ограничиться этой простейшей финансовой сделкой). На¬ряду с главной целью в поле зрения составителей проекта должны находиться и другие цели и задачи: социальные, повышение статуса предпринимателя, специальные и особые цели и задачи предпринимательства (в частности благотворительность).

Раздел «Обобщенное резюме, основные параметры и показа¬тели бизнес-плана» является сводным и представляет собой основ¬ные идеи и содержание плана в миниатюре. Он создается и уточ¬няется по мере проработки плана, а завершается лишь после составления проекта в целом. В разделе представлены гене¬ральная цель проекта (сделки с руководством); краткая характеристика предпри-нимательского продукта, конечного результата намечаемого пла¬на и их отличительные особенности; пути и способы достижения поставленных целей; сроки осуществления проекта (сделки); за¬траты, связанные с его реализацией; ожидаемая эффективность и результативность; область использования результатов.

Показатели обобщенного резюме: общие сводные показатели (объем производства и реализации продукции и услуг, выручка, собственные и заемные средства, прибыль, рентабельность); специальные показатели (качество реализуемых товаров и услуг, их отличительные свойства, приспособленность к особым вкусам и запросам потребителя, срок окупаемости вложений, низкая степень риска, гарантированность получения планируемого результата).

В разделе «Характеристики продуктов, товаров, услуг, пре¬доставляемых предпринимателем потребителю» должны быть за¬фиксированы наглядные данные, дающие достаточно полное представление о продукте (опытный образец) или его характери¬стиках (описания, модели, фотографии и т. д.); сведения о круге потребителей товара и потребностях, которые он будет удовлет¬ворять (прогноз платежеспособного спроса на товар); данные о регионах, группах населения, организациях, которые исходя из анализа и прогноза являются потенциальными покупателями то¬вара; данные о динамике ожидаемого потребления товара по вре-менным периодам с учетом факторов, влияющих на изменение потребностей в данном товаре; прогноз цен, по которым предпо¬лагается реализовать продукт.

Раздел «Анализ и оценка конъюнктуры рынка сбыта, спроса, объема продаж» — непосредственное продолжение изучения потреб¬ностей и прогнозирования цен. Он предопределяет объемы произ¬водства и продаж товаров по временным периодам реализации предпринимательского проекта. Исследование, анализ, оценка рын¬ка в процессе подготовки бизнес-плана опираются, с одной сторо¬ны, на предположения, т. е. носят прогностический характер, а с другой — на предварительную договоренность с потенциальным покупателем или торговыми, сбытовыми организациями.

Разные ситуации возникают в зависимости от масштаба и сро¬ков проектов. В случае краткосрочных мелких проектов можно с высокой степенью достоверности установить круг покупателей, потребителей продукта, что позволит сделать вывод об объеме продаж. При долгосрочных крупных предпринимательских про¬ектах исследовательского уклона возникает более сложная ситуация: изменение спроса на товар, объем его продаж, потребление будут определяться при составлении бизнес-плана на основе предположений, оценок, рас¬четов и прогнозов. Наряду с расчетно-аналитической оценкой рынка сбыта бизнес-план должен предусматривать способы активизации рынка посредством маркетинговой и других видов дея¬тельности. При разработке указанного раздела необходимо также учитывать наличие других предпринимателей, конкурентов, их возможнос-тей и ценовой политики. С этой целью работа над проектом должна включать корректировку прогнозируемого объема продаж с учетом конкуренции.

Раздел «План (программа) действий и организационные меры». Его содержание во многом зависит от вида предпринима¬тельской деятельности (производственная, торговая, коммерческая, финансовая). Программа предпринимательских действий обычно вклю¬чает: а) маркетинг (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов); б) производство продукции (в случае производственного предпринимательства); в) закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (в особенности применительно к коммерческому предпринимательству); г) обслу¬живание покупателя в процессе продажи товара и после продажи.

Организационные меры составляют неотъемлемую часть про¬граммы действий и включают способы управления реализацией бизнес-проекта, организационные структуры управления проектом, методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, подбора и подготовки кадров, учета, контроля и др.

Раздел «Ресурсное обеспечение этапов работ» содержит сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-плана предпринимательского типа, об источниках и способах полу¬чения ресурсов. Ресурсное обеспечение охватывает материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, обо¬рудование и др.), трудовые, финансовые (текущие денежные сред¬ства, капиталовложения, кредиты, ценные бумаги), информаци¬онные (статистическая и научно-техническая информация).

Раздел «Эффективность дипломных работ» — завершающий раздел бизнес-плана. В нем приводится сводная характеристика эффек¬тивности предпринимательской активности по заинтересовавшим делам. В числе сводных показа¬телей эффективности основными являются показатели прибыли и рентабельности функционирования. Кроме того, учитывается социальная и научно-техническая эффективность (получение новых научных результатов). Здесь целесообразно проанализировать долговремен¬ные последствия предпринимательской сделки.

В содержание отчёта бизнес-плана входят изложенные ниже пункты:

1. Введение и общая информация. В разделе указывается юриди¬ческая форма, дается краткое описание деятельности, истории предприятия, недавних и текущих важных событий.

2. Оценка состояния. Указываются отдельные важные характерис¬тики деятельности предприятия (позиции на рынке, репутация, система продаж и др.).

3. Описание продукции и рынка сбыта.

4. Исследования и разработки. Отражаются основные направ¬ления исследований, включая важнейшие программы и инициа¬тивы.

5. Производство и производственные мощности. Описывается состояние производства и производственных мощностей предпри¬ятия.

6. Персонал и трудовые отношения.

7. Организация и управление. Помимо общих организационных схем приводятся краткие биографические данные высших долж¬ностных лиц и других руководящих сотрудников.

8. Юридические материалы. Кратко описываются наиболее зна¬чимые (в прошлом и настоящем) судебные и арбитражные дела в связи с производственной деятельностью.

9. Финансовая информация. Рассматриваются финансовые отче¬ты за последние пять лет, и приводится пятилетний прогноз фи¬нансового состояния.

10. Ликвидность. Приводятся результаты анализа задолженно¬сти, состояния оборотных средств, описание статей налогообло¬жения компании, ее долгов.

11. Договоры. Дается описание всех договоров или соглашений, в которых участвует предприятие.

12. Другие вопросы бухгалтерского учета. Кратко характеризу¬ется незарегистрированное имущество (квартиры, гостиницы, больницы, профилактории и др.).

Структура бизнес-плана с индивидуальным наведением на ЗАО «Компания Генезис», имея в виду все имеющиеся налицо манеры действия и прослеживающиеся специализированные характеристики (общие черты):

1. Ранжирование объектов исследования.

При составлении бизнес-плана часто приходится решать проблемы, свя¬занные с упорядочением некоторой совокупности объектов в соответст¬вии с несколькими критериями. Эти проблемы могут касаться:

• определения порядка предпочтения объектов при необходимости выбора некоторых из них (например, какой способ финансирова¬ния проекта из нескольких возможных следует предпочесть?);

• сравнимости результатов деятельности различных структурных единиц компании по отношению к некоторому эталону. В качестве эталона могут выступать, например, бюджетное или плановое зада¬ние, результаты базового периода или просто представление о неко¬ем аналогичном «идеальном» объекте (например, следует ли при¬знать, что подразделение холдинга выполнило бюджет в целом, ес¬ли по отдельным показателям оно его не выполнило?) и т.д.

Для решения первой группы проблем формируются разного рода рейтинги, решение второй связано с разработкой интегральных показате¬лей оценки экономической динамики хозяйствующего субъекта.

2. Выбор конкретного объекта исследования и его краткая характеристика (описание по основным разделам).

3. Доказательство актуальности темы и подтверждение правильности выбора.

4. Формулирование и постановка проблемы.

4.1. Выявление и определение проблемы.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

• существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;

• лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным целям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.

4.2. Поиск информации, системный сравнительный анализ и отбор оптимальных вариантов решения.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Происходит выбор направлений поиска решений проблемы и вариантов на каждом направлении. Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

• уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;

• уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

• сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

• наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах.

4.3. Выбор лучшего рационального решения (с учётом неопределённости факторов и условий).

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.

4.4. Процесс принятия и реализации управленческого решения.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, третьи – средние по важности.

4.5. Разбор эффективности избранной программы решения (самых наиболее повторяемых ошибок и достижений в целом на предприятии). По данным анализа – обоснованный вывод, конкретно к какому результату привело принятое решение.

Отобранные, наиболее перспективные комбинации оценивают и срав¬нивают на основе бизнес-планов. Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность–неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело – учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др.

5. Миссия, генеральная цель компании и цель–SMART. Дерево решений, целей.

6. Диагностика состояния и необходимость изменений (матрица выбора приоритетов в проблемном поле, алгоритм управления развитием, описание текущего состояния организации).

7. Аналитические исследования в комплексе маркетинга.

Этот раздел программы проведения работ следует рассмотреть особо тщательно и внимательно. План маркетинга является важной частью бизнес-плана, так как он описывает как может осуществляться распределение, устанавливаться цена и продвигаться продукты, услуги. Маркетинговый анализ должен быть, по возможности, сконцентрирован на правдоподобных, взаимосвязанных и сопоставимых сведениях. Этот раздел должен продемонстрировать возможности фирмы на целевых рынках. Успех в способности продукта войти в рынок не менее важен, чем развитие самого продукта. При представлении маркетинговой стратегии следует обсудить следующие вопросы.

7.1. Определение целевого рынка.

7.2. Сегменты целевого рынка.

7.3. Размер и рост целевого рынка.

7.4. Тенденции развития целевого рынка.

7.5. Конкуренты: название, размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции бизнеса. Необходимо оценить прямую и непрямую конкуренцию. Это должно показывать насколько компания конкурентоспособна. Конкурентов следует оценить по местоположению, доле рынка и истории бизнеса.

7.6. Определение покупателей, их отношение к продукту (услуге) и причины покупки.

7.7. Анализ продаж и прибыли по сегментам рынка и покупателям.

7.8. Текущая и прогнозируемая доля рынка компании.

7.9. Политика в области послепродажного и гарантийного обслуживания.

7.10. Ценовая и кредитная политика.

7.11. Стратегия рекламы и продвижения.

7.12. Затраты на маркетинг продукта или услуг.

7.13. Размещение — выбор размещения связан с целевым рынком, что также следовало бы включить в данный раздел бизнес-плана.

7.14. Ценообразование — ценообразование может быть определено в результате исследования рынка и определения издержек на продукт или услугу. Структура ценообразования может быть обращена к соответствующим действиям на демонстрации ценности, полученной покупателем, относительно цены оплаты за эту ценность.

7.15. Дизайн продукта — следует ответить на ключевые вопросы относящиеся к конструкции продукта и упаковке, включая графическое изображение и право собственности на информацию.

7.16. Время проникновения на рынок — должен быть представлен период проникновения на рынок.

7.17. Методы распределения — способы, которые смогут позволить продуктам и услугам достичь покупателя. Это следовало бы сопроводить статистическими отчетами, оценками прессы и т.д.

7.18. Стратегия планирования каналов сбыта и продаж (т.е. комиссионные, возможности распределения) для различных регионов, рынков.

7.19. Покупатели — как много их и где они расположены.

7.20. Обслуживание покупателей — какие рынки могут быть охвачены прямыми продажами, какие посредством дистрибьюторов, представителей или перекупщиков.

7.21. Особенности подходов к извлечению выгоды в каждом канале и как они соотносятся с практикой работы в отрасли.

7.22. План рекламы и продвижения — как реклама могла бы формировать целевой рынок. Ранг газет, продвигаемый материал и время, необходимое для рекламной компании.

В список работ по составлению бизнес-плана также могут быть включены следующие стадии процесса управления маркетингом.

Организация процесса производства. Управление производством — это обеспечение эффективной деятельности коллектива предпри¬ятия по созданию качественных товаров (услуг). Управление про¬изводством включает:

1. Определение оптимальной структуры и организации произ¬водства исходя из характера выпускаемой продукции (услуг) и технологических требований;

2. Управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг) — эффективным использованием и своевремен¬ным обновлением основных производственных фондов, улучше¬нием ассортимента выпускаемой продукции (услуг) в соответствии с требованиями рынка, применением ресурсосберегающих техно¬логий, организацией контроля качества продукции (услуг);

3. Управление производственным персоналом, применение про¬грессивных форм организации и стимулирования труда, повыше¬ние квалификации работников, улучшение эргономических и экологических характеристик производства.

4. Стратегические и конъюнктурные приоритеты маркетинга.

Структура процесса управления маркетингом

Процесс управления маркетингом (англ. marketing management process) — это определение и реализация последовательности действий конкрет¬ной организации по достижению поставленных целей маркетинга.

Данный процесс включает ряд последовательных действий: анализ рыночных возможностей, выбор целевых рынков, разработку комплекса маркетинга и осуществление скоординированных маркетинговых меро¬приятий.

Первым шагом процесса управления маркетингом является анализ рыночных возможностей.

1. Анализ рыночных возможностей

Анализ рыночных возможностей (англ. analyzing market opportunities) включает в себя выявление новых рынков и оценку маркетинговых воз¬можностей на них.

1.1 Выявление новых рынков осуществляется в крупных организациях на систематической основе, в средних и мелких, как правило, время от времени под воздействием тех или иных обстоятельств. Эта работа ведется с использованием неформальных и формальных приемов. К первым относится обмен мнениями с коллегами по бизнесу, посе¬щение специализированных выставок, изучение деятельности конку¬рентов, консультации со специалистами по интересующим рынкам. К числу формальных приемов относится так называемая сетка разви¬тия товара и рынка.

В рамках этой логической модели возможны следующие варианты маркетингового поведения организации.

1. Более глубокое внедрение на рынок. Этот вариант предусматривает рост продаж товаров и услуг на освоенных рынках. Изменение товара или услуги не производится. Используют снижение цен, увеличение интенсивности рекламного воздействия, более выразительное экспо¬нирование товаров, расширение торговых сетей и т.д.

2. Расширение границ рынка. В рамках этого варианта существую¬щие товары продвигаются на новые рынки в ранее не охваченных ре¬гионах и странах, дополнительно привлекаются потребители разных возрастных категорий и т.д.

3. Разработка товара и услуги. Вариант предусматривает разработ¬ку и предложение нового товара и услуги традиционным потребите¬лям на существующих рынках.

4. Диверсификация. Согласно этому варианту организация включа¬ет в свою производственную программу продукты и услуги, которые не имеют непосредственной связи с прежней ее сферой деятельности. В частности, она может отказаться от ориентации на узкую номенкла¬туру товаров или единственную форму распределения и перейти на широкую номенклатуру товаров и различные формы их распределе¬ния. По существу, этот вариант сводится к предложению новых това¬ров на новых рынках.

1.2 Оценка маркетинговых возможностей организации. Под маркетин¬говой возможностью организации будем понимать ресурсы и направ¬ления ее маркетинговой деятельности, реализуя которые в полном объеме она может добиться конкурентного преимущества.

В соответствии с типовой схемой маркетинговые возможности ор¬ганизации проверяются последовательно на соответствие следующим целям: получение заданной прибыли, достижение конкретного объ¬ема сбыта, завоевание внимания новых потребителей.

Затем маркетинговые возможности сопоставляют со следующими ресурсами организации: необходимым собственным капиталом и перспективой его увеличить с умеренными издержками, наличием производственных и маркетинговых ноу-хау, имеющимися средства¬ми для эффективного распределения товара, а также обладания пра¬вом на доступ с умеренными издержками к не принадлежащим орга¬низации каналам распределения.

По завершении анализа рыночных возможностей переходят к выбо¬ру целевых рынков.

2. Выбор целевых рынков

Процесс выбора целевых рынков включает ряд этапов:

2.1. Количественную оценку спроса и его прогнозирование;

2.2. Сегментирование рынка;

2.3. Позиционирование товара на рынке;

2.4. Анализ позиционирования товаров конкурентов.

2.1. Количественная оценка спроса и его прогнозирование. При количественной оценке реального спроса выявляют все ана¬логичные товары, представленные на рынке, и оценивают объемы продаж каждого из них. Прогнозирование спроса предполагает оценку будущей емкости рынка, поскольку для организации особый инте¬рес представляет внедрение на растущие рынки.

2.2. Сегментирование рынка. Любой рынок состоит из сегментов. Выбор наиболее эффективных приемов сегментирования является одной из важнейших задач, решаемых в маркетинге.

Отбор целевых сегментов рынка (англ. market targeting) представ¬ляет собой процесс сравнения привлекательности каждого выделен¬ного сегмента с целью выбора одного или нескольких сегментов для внедрения. В общем случае в результате отбора может сформировать¬ся четыре альтернативы:

• выбран один целевой сегмент;

• выбраны все сегменты рынка;

• выбраны несколько связанных между собой сегментов рынка;

• выбраны несколько не связанных между собой сегментов рынка.

Выход на новый рынок большинство малых и средних организа¬ций начинают с освоения одного сегмента, при этом они, как прави¬ло, проникают на обойдённый вниманием участок рынка. В случае успеха на нем они расширяют свою деятельность. Крупные организа¬ции стремятся в конечном счете к полному охвату рынка. Организа¬ция-лидер, как правило, обращается сразу к нескольким сегментам рынка с разными предложениями, сокращая тем самым риск того, что в отдельных сегментах ее обойдут организации, сосредоточившие с самого начала внимание на удовлетворении потребностей именно этих сегментов.

2.3. Позиционирование товара на рынке. Благоприятное позиционирование на рынке {англ. market position¬ing) означает реализацию комплекса маркетинговых мероприятий, в результате которых товар занимает особенно выгодное место на рын¬ке.

Для осуществления позиционирования организации необходимо выявить все обычные и марочные товары, предлагаемые на конкрет¬ном сегменте. Одновременно следует выяснить намерения потребите¬лей, составляющих этот сегмент. Далее устанавливают особенности предлагаемых марок товаров, специфику их рекламы, их цены и т.п.

Позиционировать товар можно на основе как одного, так и не¬скольких важных его отличительных свойств. При этом следует пред¬ставить лишь несколько выгодных отличительных свойств, поскольку их большое число может рассеять внимание потребителей.

2.4. Анализ позиционирования товаров конкурентов. Наряду с позиционированием собственных товаров на рынке надо постоянно вести анализ того, как позиционируют товары конкурен¬ты. Это позволит определить наиболее эффективные в данных сег¬ментах приемы воздействия на потребителей, а в дальнейшем даст возможность менять свое маркетинговое поведение с учетом дей-ствий конкурентов.

3. Разработка комплекса маркетинга

Организация, приняв решение о позиционировании своего товара на рынке, переходит к разработке комплекса маркетинга, способного это позиционирование осуществить. В этот комплекс входит ряд эле¬ментов.

Продукт является первым и самым главным элементом комплекса маркетинга.

Цена — сумма, выраженная в определенных денежных единицах, которую потребители должны заплатить за данный товар. Комплекс маркетинга подразумевает использование в качестве инструментов розничных и оптовых цен, льготных цен и скидок, продажу в кредит. Та или иная цена должна соответствовать воспринимаемой потребите¬лем ценности товара, иначе сделка по данной цене не состоится.

Доведение продукта до места (другое название — методы распростра¬нения товара) — это действия организации, благодаря которым продукт становится товаром, территориально доступным для потребителей.

В рамках разработки мероприятий по доведению продукта до ме¬ста подбирают оптовых и розничных торговцев, обеспечивают эффективную транспортировку и складирование товаров, убеждают торговый персонал обращать на товар, произведенный данной орга¬низацией, больше внимания и заботиться о его эффектной выкладке, следить за поддержанием его необходимых запасов в оптовой и роз¬ничной торговле.

Продвижение продукта — разносторонняя деятельность организа¬ции, направленная на распространение информации о достоинствах выпускаемого ею товара и убеждение потребителей покупать именно его. Для продвижения продукта проводят различные рекламные ме¬роприятия, акции по стимулированию сбыта, используют возможно¬сти связей с общественностью, PR-мероприятия.

4. Осуществление скоординированных маркетинговых мероприятий

В процессе осуществления скоординированных маркетинговых мероприятий происходит трансформация маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые действия, направленные на реализацию по¬ставленных руководством организации целей.

Для претворения в жизнь скоординированных маркетинговых ме¬роприятий используется системный подход к управлению маркетин¬гом. Для этого создают собственно службу маркетинга, систему мар¬кетинговой информации, систему планирования маркетинга, и систему маркетингового контроля.

 

8. Анализ товарной политики, спроса и платёжеспособности целевой аудитории.

Перечисление направлений анализа спроса на изготавливаемые товары:

1. Анализ потребности в выпускаемой и (или) реализуемом товаре или новой услуге.

2. Анализ спроса на товар и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов.

3. Анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия.

4. Определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с целью увеличения объёма продаж и с учетом решения первых трех задач, а также производственных возможностей фирмы.

9. Системный анализ хозяйственной деятельности фирмы.

Анализ предприятия (комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации);

10. Рассмотрение маркетинговой среды организации.

10.1. Маркетинговая разведка внешней среды (исследуемого рынка). Анализ конкурентов. На данном этапе требуется уточнить, что делается в указанных пределах рынка (спрос – потребители, разбитые по сегментам, конкуренты, своё место в конкурентной среде – позиционирование собственной фирмы и её товаров-услуг);

10.2. Планируемые затраты на маркетинговую деятельность.

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан¬ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) орга¬низации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего орга¬низационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможно-стями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: от¬делы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут произво¬диться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;

• действенности (результативности) атрибута;

• эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

• исторический опыт компании;

• прямая конкуренция;

• конкуренция внутри организации;

• мнение консультантов;

• мнение директоров;

• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может полу¬чить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, од¬нако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;

• личное наблюдение;

• опыт;

• системы контроля;

• совещание;

• официальные экономические показатели;

• служащие;

• высшее руководство;

• собрание совета;

• консультанты;

• журналы и книги.

11. Анализ компании с использованием инструментов стратегического менеджмента. STEEP и SWOT – анализ внешней и внутренней среды, матрица БКГ.

В частности, процесс разработки стратегии предполагает:

1). Формирование общего «видения», представления о будущем состоянии предприятия, разделяемого всеми заинтересованными сторонами (в первую очередь его собственниками и высшим ру¬ководством);

2). Формулировку миссии развития предприятия;

3). Анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на разви¬тие соответствующих тенденций;

4). Анализ позиций в конкурентной борьбе (определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках);

5). Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития пред¬приятия и определение приоритетов по конкретным видам дея¬тельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

6). Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов и определение ожидае¬мых результатов.

12. Управление персоналом и HR-менеджмент в организации.

12.1. Система мотивации труда и стимулирование персонала;

12.2. Коммуникативные связи в аппарате управления компании.

12.3. Выбор организационной структуры; оценка по МакКинси “7S”. SWOT–анализ звеньев управления.

13. Проектное исследование и разработка.

Разработка методического аппарата и инструментария. Применение методов и моделей (включая методики и расчётные приёмы анализа хозяйственной деятельности, SWOT-анализ внешней и внутренней среды, использование метода экспертных оценок и «мозговой штурм», метод анализа по предельным затратам, BCG-матрица, проведение деления рынка по принципу «мой товар среди других», учёт рисков в условиях повышенной неопределённости; также на выделенном этапе возможно использование нестандартных мер, связанных с логическими методами решения проблемы, сюда же уместно приложить обозначенные временные параметры, т.е. критические сроки или временные ограничения, принуждающие к более мобильной реализации бизнес-планов и научных программ).

14. Основные тенденции развития освоенного рынка и возможность переноса действий на новые, ранее не занятые позиции бизнеса.

15. Прогнозная оценка состояния предприятия и обоснование экономической эффективности. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом особенностей анализируемой компании.

15.1. Планирование процесса реализации.

15.2. Оценка компании по К.Левину.

15.3. Оценка экономической эффективности.

16. Выполнение подробного прогнозирования, долгосрочного планирования и стратегического менеджмента с учётом.

17. Пакет предварительных системных рекомендаций. Система конструктивных замечаний в процессе функционирования предприятия и выдвижение предложений с целью повысить уровень эффекта действия фирмы и поднять рейтинг предприятия путём внесения способов решения затрагиваемых проблем после накопленной в базе данных информации на основе полученных результатов и дополненной собственным видением.

Директивный срок.

Подразумевается время, отведённое разработчику на выполнение бизнес-плана. Формально этот период занимает 2 с лишним года (допустим, 2 года и 2 мес.), но при предварительной разведке и при более долгом и обстоятельном изучении он может растянуться на более длительную величину и с началом подтверждения инвестора о внесении финансовых средств рассчитан ещё максимум на 1,5 месяца. К тому же сбор информации с приложением дополнительных сводок и источников, а также, казалось бы, ранее непредвиденных факторов и повторении пройденных при получении высшего образования курсов учебных дисциплин расширит процесс работ примерно до 2,5 лет (2 года и 6 месяцев).

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз¬витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав¬лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра¬тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк¬ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте¬не» и у её руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос¬тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри¬ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти¬вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Возможность параллельного выполнения каких-либо работ

(для того и придуман существующий и по сей день сетевой план).

Могут быть приняты во внимание следующие фазы научных работ по подготовке бизнес-плана:

1. Поиск соответствующей требованиям написания и личностным амбициям специализированной учебно-методической литературы;

2. Математические и статистические расчёты и произведённые вычисления;

3. Осуществление набора единиц информации на клавиатуре, ввод данных в оперативную память (будет задействован также программный продукт и в ход пойдут всевозможные средства информационной поддержки);

4. Использование программ компьютерного моделирования.

8. Основные выводы. Уложилось ли Tкритич. в строго поставленный директивный срок? Если нет, как снизить этот показатель? Таким образом, согласно приведённой выше схеме распределения ресурсов времени, Tкритич. совершенно не укладывается в строго поставленный директивный срок. Ответ на этот вопрос, по всей видимости, следует искать в списке условий правильного планирования:

1). Сокращение стоящих на критическом пути цифр.

2). Перераспределение ключевых стадий первого пути (можно «перекинуть» с тех операций, которые не находятся на критическом маршруте).

3). Добавить дополнительные ресурсы (это требует дополнительных затрат).

Поэтому от себя предлагаю ввести следующие информативные методы выхода из ситуации при наборе данных с катастрофической нехваткой времени и дефицитом ресурсов для решения всех актуальных задач:

1. Снизить период ввода сведений в компьютер (перевод в форму файлов Word) путём более эффективного сканирования и использования электронных изданий сдублированных версий учебной литературы.

2. Получить разрешение администрации фирмы на доступ ко всем материалам, касающимся процесса деятельности юридического лица;

3. Принять в полном объёме исходные данные о предприятии из программных пакетов, через сетевые порталы и действующие адреса электронной почты, а также способом передачи прямых носителей информации «из рук в руки».

4. Имеет смысл также открытое использование всех новейших технических достижений, активизация архивированных документов, приобретённых навыков в прикладных компьютерных областях. Здесь, чтобы справиться с главными формальностями, можно применить не только последние выпуски различных издательств пресс-печати, которые больше нигде не найти, но также и имеющий в своём содержании все формы бухгалтерской отчётности и законы организации работ финансовых отделов предприятий РФ программный пакет Driver, версия 8 Профи – самая современная, и «Консультант +». И не отказываться от поступающих новых чрезвычайно полезных сведений, имеющих в том числе и стратегическое значение, которые будут разрастаться до невероятных размеров, не отвергать и дополнительные финансовые возможности, которые исходят из собственной инициативы и предприимчивости. Поэтому вступает в силу приведённый в части метода ПАУК «Затраты» ещё один пункт, который представляется наиболее целесообразным по всем вопросам материальной обеспеченности.

При этом очевидно, что для оптимальности план часто недостаточно использовать в качестве критерия, должно наблюдаться ведение не одной лишь продолжительности выполнения работ, необходим учёт их стоимости и других ресурсов.

 

Как снизить «Т» критическое:

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про¬цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань¬ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со¬стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про¬цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре¬мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото¬рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро¬ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

 

4.3 Оптимизация. Методы: графо-аналитический и симплекс-анализ.

Поставка товаров медицинского сегмента (договор с производителем и продажа).

x1 – дезинфицирующие средства;

x2 – препараты противоклещевой обработки (плюс в составе также растворы диффузии).

2 вида ограничения:

1. Дней, сколько должна длиться поставка всем клиентам в зависимости от числа полученного груза;

2. Количество баллонов (ёмкостей, тары);

Соответственно:

1. – 61 день (2 месяца); срок хранения для реализации при правильных условиях пребывания на складе с учётом даты, указывающей на период годности продукта при установленном диапазоне температуры, света и влаги (не считая пыль);

2. – Партия в 8 коробок по 5 штук в каждой согласно заключённому с челябинским отделом ИП «Надежда» по продаже упаковок; т.е. в среднем получается 40 штук на время возможного краткосрочного сбыта и эксплуатации в течение промежутка времени, определённого управлением больниц.

Итак,

1. 61;

2. 40.

Исходное условие: N=2.

xi+ – оптимальное (чего, сколько поставлять, чтобы доход был максимален, доход – критерий (целевая функция)).

x1, x2 – оптимизированные параметры.

xi+ – ? Где при наилучших значениях было максимально.

Задача

Кол-во баллонов Число дней Цена услуг по доставке и дополнительному сервису

Средства-дезинфекторы 7 8 250

Антиклещевая вакцина 28 12 400

 

Т.к. число оптимизируемых параметров 2, можно применить графо-аналитический метод.

x2

 

 

x1

В расход не пойдёт, дробных значений нет (полбаллона или полдня нет – работа только в полном режиме каждой смены). И округления нет, погрешность вычислений нулевая.

Система уравнений:

1). 7 ∙ x1 + 28 ∙ x2 ≤ 40;

2).8 ∙ x1 + 12 ∙ x2 ≤ 61→(8×1+12×2)

3).250 ∙ x1 + 400 ∙ x2 → max.

Графический образ первого уравнения:

1). 7×1+28×2=40

7×1=40

x1=5,714;

28×2=40

x2=40/28=1,428.

2). 8×1+12×2=61

8×1=61

x1=61/8=7,625;

12×2=61

x2=61/12=5,083.

Теперь оба графика (2 в одном).

 

Оптимальное сочетание x1xx2 находится внутри фигуры – это оцениваемость допустимых решений.

3). – третье уравнение; доход может быть – Д′, Д″, Д′″. Допустим, Д=1000, например.

Тогда:

 

Это направление линий роста в «+»-с (иногда градиент – перпендикулярно). При многих цифрах пойдёт линия через другие точки (если другие цены).

Или Д=15000. Тогда:

 

Платёжеспособный спрос не является ограничением, когда точки пересечения двух прямых нет, а образованная фигура находится в положительной системе координат и ушла в плюсовую область значений оси. Т.е. в нашем случае не просматривается линейная зависимость, которая не обязательна. Линии не проходят одна через другую, следовательно, не накладываются ограничения, вступившие во взаимосвязь.

2-й метод: Симплекс-анализ.

Рисую область – это первая часть. ∆N=2.

 

 

 

Симплекс – это равносторонний треугольник. Выбираю размер симплекса и помещаю в область. Строятся вершины №1, №2 и т.д., с каждой вершины снимаются координаты до тех пор пока треугольники не заполнят допустимую область и не подойдут к самим границам (при этом очевидно, что лучше, чтобы ни одна из вершин simplex не выходила за пределы, а накладывалась на очерченную зону.

Расчёт для двенадцати точек:

 

Вывод:

Приведённые на листах этой работы полученные в ходе откладывания числовых значений в пространстве с введённой системой координат данные всецело позволяют утверждать, что путём пошагового деления на каждый simplex всей зоны мы можем прийти к результату циклического характера и сделать заключение, что если время разбито на 2 половины по 6 месяцев (6 + 6 = 12, т.е. год), то мы иногда возвращаемся к той доходности, которая наблюдалась в последнем месяце предыдущей 1/2 части целого (ещё и потому, что мы вынуждены вернуться к исходным данным, когда наступают плохие времена). И в нашем конкретном исследовании доход оказывает прямое влияние на состояние компании и оцениваемый платёжеспособный спрос при ориентации на потребителя нужно учитывать, т.к. это ещё одно ограничение. Объективно выявлен фактор и, следовательно, в связи с тем, что нежелательным считается возникновение процесса уменьшения размера симплекса (причём точные его параметры не представляется возможным установить, и всегда (без программного продукта Driver с методами оптимизации на компьютере) выбирается хаотично (спонтанно; если не овладел современными техническими средствами автоматизации)). И тогда оптимальным показателем считается пребывание компании во время текущего месяца в точке 11, расположенной на предпоследней позиции перед окончанием двенадцати цифр и дающей максимальный показатель дохода, достигший 4400 условных единиц (или руб.). Таким образом, была замечена скрытая, но явная тенденция к повышению коэффициента с некоторыми сбоями и незначительными спадами в разных пунктах, но почти всегда приводящих к увеличению суммы дохода сплошным нарастающим итогом при приближении к поставленному последним в ряду чётному делению. Именно от такого эффекта необходимо отталкиваться компании при разработке бизнес-плана, что должно ликвидировать неосведомлённость работников о том, в какие периоды следует опасаться падения товарооборота (т.е. реализации, объёма продаж, и, следовательно, выручки) и сделает стабильным явлением наибольшую информированность сотрудников о делах в фирме.

Эпилог. «Ключ к успеху».

Таким образом наилучшим решением является комбинация А3Б2В1Г2, что более чем достаточно согласуется с избранной мною тактикой решения проблемы и устраивающим оговариваемую в настоящей контрольной работе фирму при использовании метода решения проблемной ситуации.

Возможность оказаться в аутсайдерах рынка из-за непродуманности в планировании выработанных программ развития в данной контрольной работе была принята в расчёт в качестве тормозящего фактора и несла внушающую угрозу. В подобных обстоятельствах, подобрав нужное решение из всей суммы возможных, открываются просто беспрецедентные по масштабам горизонты в грамотной организации предприятия в рыночной экономике и весьма существенные шансы реализовать себя в ранее совершенно неизвестных делах, и такой расклад несёт потенциальные пути улучшения всей жизни на уровне строго обоснованных формул из управленческой сферы знаний и точных логических построений.

Был пройден в заданной в памятках последовательности этап несовпадения большего числа рассматриваемых и подвергшихся сочетанию критериев, который, в свою очередь, предоставляет дополнительные возможности для их планомерной и методичной сравнительной обработки с дальнейшим подбором того варианта решения, который наиболее удовлетворяет стандартным требованиям и даёт адекватную тенденцию к решению всех задач в области осуществления бизнес-плана в реальной действительности. Исходя из этого свежего и глубокого тезиса, в ходе исправления допущенных ошибок и барьеров, крайне необходимым становится для организации модифицировать функциональные схемы и распространять действия на вновь открывающиеся филиалы (конторы или иные представительства), инновационно прогрессировать, а также увеличивать объём продаж товаров и услуг и позиционировать марку в пределах охватываемого рынка в условиях свободной конкурентной борьбы среди всей суммы возможных остальных компаний, что, разумеется, позволяет гибко и оперативно подстраиваться под особенности отрасли и приводит к увеличению доли престижа компании и финансового могущества. А начало всему будет положено путём совершенствования закладываемых в проектируемый бизнес-план основ, касающихся выработки таких положительных качеств организации, при которых фирма соответствует всем стандартам своей специализации как на внутригосударственном, так и на международном уровне. Подобная фаза в жизненном цикле предприятия должна быть достигнута вследствие расширения зон ответственности за выполнение входящих в структуру бизнес-плана разделов и введения в курс дела абсолютно всех сотрудников в целях ознакомления с составом работ и получения предельно высоких итогов и наиболее результативных показателей торговых действий со стороны как отдельно взятого работника Компании, так и всей организации в целом как единой системы. Весь этот механизм максимально слаженных действий должен быть применён с приданием таким мерам тотального характера – во все промежутки времени и на каждом участке рынка, независимо от противодействия всех врагов напряжённого труда и невзирая на отчаянные попытки теряющих свою былую силу конкурентов всячески тормозить процесс «воцарения нового порядка вещей» и вставлять палки в колёса энергично идущим наверх и подключающим интеллект в ударном сочетании с финансовой силой достойным предприятиям цивилизованного мира.

Важно «играть на полную победу» с оставлением за собой Верховного права сильнейшего (хищника, а не тупой пассивной жертвы), уполномоченного самой судьбой.

 

 

Список используемой литературы

1. Учебник для ВУЗов. Экономика. И.В. Липсиц. Издательство «Омега-Л». Москва 2007 год;

2. Организация и планирование производства. Под редакцией А.Н.Ильченко, И.Д.Кузнецовой. Издательский центр «Академия». ACADEMA. Москва 2006 год;

3. Теория организации. В.Н.Парахина, Т.М.Федоренко. «Кнорус». Москва 2007 год;

4. Теория организации. П.В.Шеметов, С.В.Петухова. Издательство «ОМЕГА-Л». Москва 2008 год;

5. Книга директора по сбыту. Практические рекомендации и аудиотренинг. Борис Жалило. Издательство «ПИТЕР». Москва∙Санкт-Петербург 2008 год;

6. Книга коммерческого директора. К.Терехин. Издательство «ПИТЕР». Москва∙Санкт-Петербург 2007 год;

7. Учебное пособие. Маркетинг. М.Н.Григорьев. «Гардарики». Москва 2006 год;

8. Менеджмент малого бизнеса. Под редакцией проф. М.М.Максимцова и В.Я.Горфинкеля. «Вузовский учебник»•«ВЗФЭИ». Москва 2007 год;

9. Менеджмент. В.В. Касьянов. «Феникс». Ростов-на-Дону 2004 год;

10. Инновационный менеджмент. Р.А. Фатхутдинов. «ПИТЕР». Санкт-Петербург 2007 год;

11. Современный экономический словарь. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. «ИНФРА-М». Москва 2007 год;

12. Основы менеджмента. В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. ACADEMA. Издательский центр «Академия». Москва 2006 год;

13. В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Г. Млодик, А.А. Зверев. Сборник бизнес-планов с рекомендациями и комментариями. «Кнорус». Москва 2004 год.

 

Приложение. Довесок.

A. Дедуктивное умозаключение.

А) Выживание и развитие в перспективе предприятия зависит от степени успешности применения на практике бизнес-плана.

Б) Длительная работа в сфере долгосрочного проектирования и разработки оптимального стратегического плана не делают полностью обеспеченным успешное применение на практике бизнес-плана. ______________________________________________________________________________

В) Выживание и развитие в перспективе предприятия не зависит от длительной работы в сфере долгосрочного проектирования и разработки оптимального стратегического плана.

Как показывают результаты проведённого подхода формальной логики с использованием таблицы истинности вывод из двух посылок точен по своему значению.

B. Индуктивное умозаключение.

А) Глубина исследовательских работ и значительный объём проведённых испытаний – это показатель продвинутости бизнес-плана.

Б) Строгая детальная проработка до мелочей каждого этапа в процессе составления плана – это показатель продвинутости бизнес-плана.

В) Проверка на правильность и контроль истинности каждой бизнес-операции – это показатель продвинутости бизнес-плана.

Г) Раскрутка нового бизнес—плана фирмы – требует дополнительных финансовых затрат организации.

______________________________________________________________________________

Д) Все показатели продвинутости бизнес-плана требуют дополнительных финансовых затрат организации.

Из сформулированного вывода становится ясно, что без дополнительных программ вливания капитала и интенсивного привлечения новых источников инвестиций невозможна никакая конкурентоспособность.

C. Умозаключение по аналогии.

А) Если в организации активизировать большие по размеру финансовые ресурсы, у неё повысится вероятность, что реализация бизнес-плана завершится удачей.

Б) Внушительный объём финансовых ресурсов – средство достижения конкурентоспособности организации.

______________________________________________________________________________

В) Вероятность, что реализация бизнес-плана завершится удачей, зависит от уровня конкурентоспособности.

В целом построение отличается достаточной обоснованностью и выглядит верно, однако присутствует нестрогая аналогия, которая дала вероятностное умозаключение, а не достоверное.